对工程项目责任成本管理与控制的探讨

    3、责任成本管理的报考控制 
    工程项目责任成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理、降低成本，提高经济效益。 
    3.1　科学测定工程成本 
    工程中标后，要科学地、实事求是地确定责任成本，其具体步骤是：第一，要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后，应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员，对工程所处的环境展开调查，收集资料，然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析，与上级成本管理部门一起预测确定成本。第二，要编制成本计划。在项目的工作展开后，要在确定该项目标准成本的基础上，对各项费用的发生加以监督、限制和引导，从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理，及时发现和纠正脱离标准成本的偏差，以保证项目成本目标的实现。第三，要进行项目成本目标计划分解。为了保证成本计划的实现，必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解，形成责任预算，然后对责任预算的执行情况进行计量和记录，定期作出业绩报告，以便于进行评价和考核，同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。 
    3.2　进行成本核算，及时反映责任成本控制情况 
    成本核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段，反映现场管理水平；另一方面作为与承包人兑现的依据，因此必须及时进行。 
    根据实际完成施工情况，计经部门审核结算项目。对未经立项追加的项目一律核消；对完成定额假象（即未完成工程全部工序）的项目核减未完工序费用，或直接核消，待全部工序完成后再结算；对已完工未报的项目（列有责任成本或追加成本）进行增列，防止下月或再下月补报已完项目而可能造成的重复结算。结算项目确认完毕后于每月28日提供给技术部门。 
    根据设计图纸或修改设计图纸数量，技术部门审核完工工程数量，不得因实际施工数量（除封底砼外）而改变设计数量，也不得加损耗数量，必须严格按设计图纸进行核定。数量核定后，于每月30日提供给劳人部门。
    根据责任成本、追加责任成本及修改成本的成本单价，劳人部门汇同材料、机械部门对承包人进行工、料、机结算。结算时对未修改的单项工程一律按责任成本或追加成本单价执行，修改项目按修改成本单价执行，工料机分项结算于下月2日完成。 
    3.3　认真做好工程索赔工作 
    随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化发展，利润呈逐年下降趋势，工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，项目管理应该更加重视索赔，以贯彻责任成本管理的最终目标。工程索赔主要包括：工程变更、施工条件变化、业主违约、工期延误延长、拖欠工程款、工程暂停或终止、材料价格上涨、人工费提高和赶工等。项目管理人员在施工过程中，应始终做好资料的累积工作，建立完善的资料记录制度，认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔，根据合同条款等方式，及时整理出一套索赔凭证资料，并及时报监理工程师审批。
    3.4　减少返工和安全事故损失，避免成本的“特殊支出” 
    在成本管理过程中，工程质量及安全生产不仅事关企业的生存和信誉，也是降低工程成本的一个方面。因为质量问题造成工程返工和安全事故不仅影响施工生产，导致施工企业停业损失，延误工期，而且造成人力、财力、物力重复额外的投入，无形地增加了成本。项目经理部应设立专门的安全、质量管理机构，组建安全、质量管理网络，把责任层层落实到每个施工者身上，通过召开安全质量会议，举行安全质量培训与考试，在施工现场张贴安全质量标语，树立安全质量牌匾，使安全质量观念深入人心，减少或杜绝质量返工和安全事故的发生。另一方面，工程质量好了，投资方满意了，加速了对工程款的结算，加快了资金的回收和周转，为企业创造了更多的价值，也降低了应收账款转变坏账损失的可能性。 
    3.5　建立奖惩制度，完善项目责任成本目标管理考核 
    工程项目责任成本的报考控制，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围。工程完工后，项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分，按7：3的比例，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视情节轻重，责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任。此外，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。 
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