工程项目预算制造成本核定程序

    四、项目预算制造成本总体性费用编制与划分
    1. 项目的临时设施费、现场经费、技术措施费、总包服务费、对业主的各项承诺等项目总体性费用，由合约部根据工程总承包合同、项目管理模式等情况核定。
    2. 临建费用
    依据工程部批准的临建方案，由合约部按照合理摊销与租赁的方式计算费用。环保与文明施工收入根据项目合同情况按比例分配项目使用。上述临建费用包含项目土建与机电的全部临建费用，合约部将根据土建专业与机电专业工作量的比例重新划分后，进入相应专业项目预算制造成本。
    3. 现场费用
    项目现场经费由技术部与人力资源部核定项目报考平均定员人数及经费标准，合约部据此结合工期、合同条件等有关因素核定费用，进入项目预算制造成本。现场经费应控制在收入额度范围内，合约部将根据土建专业与机电专业工作量的比例重新划分后，进入相应专业项目预算制造成本。
    4. 包干费、措施费及风险费用
    如合同价中含有风险费用或措施费用收入，不再单独对项目核定此项费用。特殊情况由合约部牵头，组织工程部、技术部、人力资源部、项目经理部等有关人员结合工程具体情况、合同条件共同讨论后，确定一项固定额度的费用，报公司主管领导批准，进入项目预算制造成本。
    5. 投标报价和合同谈判中产生的经营性收益
    由投标策略和合同谈判中产生的经营性收益（含不平衡报价的量差、价差以及项目运作过程中体现的经营收益），不进入项目预算制造成本。
    6. 营销承诺及其他对业主的特别承诺
    工程招投标过程中对业主的承诺及营销过程中的其他承诺必须有书面文件，对业主的口头承诺，也要以书面形式报营销主管经理签字后再报合约部，以各种承诺的交底文件为基础，根据实际情况核定费用进入项目预算制造成本。合约部将根据土建专业与机电专业工作量的比例重新划分后，进入相应专业项目预算制造成本。对其他无凭据的承诺，在核定项目预算制造成本时不予考虑。
    对于各种让利或其他需由公司总部支出的费用，不进入项目预算制造成本。
    7. 总包服务费
    7.1 总包服务费是指由业主直接分包、指定分包或公司内部以非制造成本进行切块分包的专业公司在现场施工过程中由项目经理部提供各种现有设施及总包服务、管理而收取的费用。
    7.2 土建专业及机电的分项工程分包招标原则上由合约部统一管理和组织；分包方必须在公司人力资源部确定的合格分包方中选定，如因专业特殊需增选分包队伍，应事先由人力资源部进行认可后，方可纳入分包招标范围。价格必须控制在相应专项的制造成本额度内。
    7.3 业主直接分包或指定分包，根据总包管理的职责范围及为分包方提供的配合服务对项目进行总包管理和服务成本的核定。由业主方支付的总包管理费及经济补偿费一般按40%~70%的比例进入项目土建专业预算制造成本，由分包方上缴的总包管理费的50%~70%进入项目土建专业制造成本归项目使用。
    五、项目土建专业预算制造成本直接费中的各项费用划分及计取标准
    根据公司目前的报价体系现状，无论是以国内定额报价，定额量市场价报价，还是按照国际工程的报价规则进行报价，其项目预算制造成本的直接费部分均按照以下原则确定：
    1. 对于项目预算制造成本中属于工程消耗性材料、机械设备费用的确定，按照市场交易价格进行核定，进入项目预算制造成本。
    2. 项目预算制造成本中属于施工周转性材料（模板、架料）以及机械设备投入的确定，按照技术部提供的经公司总工程师批准的施工组织设计及技术方案中的模板、架料以及机械设备的投入量、周转次数、使用时间、工期，以租赁或综合考虑投入与剩余残值，结合报价收入确定成本。如果报价收入低于根据方案计算的投入量，技术部调整其施工方案，经总工程师批准后作为项目预算制造成本最终核定的依据。在工程中标后，技术部将切实可行的施工组织设计及技术方案提供给项目经理部和合约部，技术部对于项目周转性材料以及机械设备的投入核定总量，并向合约部进行书面的项目投入量交底。
    项目周转性材料的采购、租赁价格参照市场物资交易价格以及市场租赁价格确定。项目周转性材料的投入，应尽可能采用租赁的方式进行。项目投入的周转性材料，须报工程部审批，不能在本项目中一次性全部摊销；项目完工剩余的周转材料由工程部负责协调在公司其他项目中周转使用。项目预算制造成本中周转材料及机械的费用按照摊销价、租赁价进行核定。
    3. 对于项目预算制造成本中的工程量，根据投标交底的具体情况，无特别出入的采用投标报价工程量。对于投标报价策略性而进行的工程量调整，投标交底中要明确提出。由于投标报价策略性而进行的工程量调增，按照投标交底从直接费中扣除。由于投标报价策略性而进行的工程量调减，按照投标交底，依据合同责任进行项目预算制造成本核定。
    4. 凡承包合同价中未含商品混凝土价差及钢筋量差调整费用的（未有特别承诺），制造成本中也不包含项目施工中实际发生的商品混凝土价差及钢筋量差，由项目经理部自行与业主结算，结算部分的直接费进入项目预算制造成本，间接费中的分包费用进入项目预算制造成本。
    5. 承包合同采用国际BQ清单形式报价，项目预算制造成本中的人工费按照市场人工费的价格核定。
    6. 项目预算制造成本中的其它直接费（或国际工程报价方式开办费中的类似项目）按照承包合同价的其它直接费结合项目施工方案进行核定。项目预算制造成本中的其他直接费（或开办费）原则上不超出承包合同价的额度。
    六、项目机电专业预算制造成本直接费中的各项费用划分及计取标准
    1. 项目预算制造成本中固定标价物资，按照市场物资交易价格进行核定。负责机电投标报价的单位提供项目所有材料、机械、设备中的中标单交底，并将固定中标价物资和需业主参与确定的暂估价、指导价、设备价等非固定中标价物资明确。
    2. 对于项目预算制造成本水平中的工程量，根据报价交底，无特别出入的采用投标报价工程量。对由于投标报价策略性而进行的工程量调整，投标交底中要明确提出。由于投标报价策略性而进行的工程量调增，按照投标交底从直接费中扣除。由于投标报价策略性而进行的工程量调减，按照投标交底，依据合同责任进行项目预算制造成本核定。
    3. 承包合同采用国际BQ清单形式报价，项目预算制造成本中的人工费按照市场人工费的价格核定。人工工效按实际工效核定。
    由公司组织的分项工程分包招标的项目分包管理费，由公司合约部依据分包投标情况确定进入项目整体分包管理费中。
    4. 项目预算制造成本中的其它直接费，因实际施工为分包商，仅将脚手架使用费、高层建筑超高费预算收入的50%划归项目经理部，其他按照分包投标确定的费率以分包管理费的形式进入制造成本。
    七、其他情况的预算制造成本核定
    1. 按总价包死方式签订的工程总承包合同，项目预算制造成本核定一次核定完成，合同外如发生增减项目或合同内发生洽商变更、材料差价等，合约部依据经甲方/业主/监理签认的有效文件进行审核，并报公司主管领导批准后，可对变动部分进行制造成本额度调整。
    2. 工程总承包合同标价未定、正式合同未签，但工程又需开工的项目，项目预算制造成本根据工程的具体情况，由合约部确定项目预算制造成本核定原则，并分阶段进行项目预算制造成本核定，下发项目经理部执行。
    八、项目预算制造成本的变更与管理
    1. 项目预算制造成本的调整：
    1.1 预算制造成本一经确定，在执行过程中不准随意调整，若确有特殊情况，项目经理部应提出报告并附上充分的证明资料，报合约部并公司主管领导，由公司主管领导会同有关部门或人员进行裁定，待竣工时调整。
    1.2 如项目预算制造成本核定有偏差或错误，发现后由合约部进行复核，经复核属实，报主管领导批准予以调整。
    1.3 属报价失误，由合约部进行复核，经复核属实，报主管领导批准予以调整。
    1.4 项目经理部在项目实施过程中应严格控制项目的各项成本投入，特别是周转材料的投入。对于施工方案中确定的投入量，项目经理部在施工中不得突破。项目在履约过程中如发生不可预见事项，确需增加投入的，项目经理部应提出专项的报告，经公司相关部门以及公司主管领导审批后实施。对于项目履约过程中增加的投入，如果没有充分的理由说明是总承包合同中所明确要求的，或者是由于技术方案编制失误、估算不足所造成的，不得调整经核定的项目预算制造成本。如果是以为总承包合同所要求的或是方案编制失误所造成的增加项目成本投入，经公司有关部门复核，报公司主管领导批准，方可调整项目预算制造成本。
    1.5 在工程总承包合同签订时业主未曾直接分包或指定分包，项目预算制造成本核定后，在施工过程中业主对某项工作提出指定分包或直接分包的要求而项目经理必须遵从的，由项目经理部向公司主管领导提出专项报告，并附详细资料（包括有关子目、量、价、费用等组成），由公司主管领导审批后转合约部履行有关程序。
    2. 洽商签证和索赔费用
    2.1 对项目实施过程中发生的洽商签证和索赔费用，项目经理部须按时将洽商索赔台帐（或报表）（包括适时的应索赔台帐、已签认索赔台帐和已支付索赔台帐）报送公司合约部。
    2.2对于合同内的洽商、合同外索赔、增加部分工程或单位工程的，由合约部重新核定制造成本。
    3. 项目预算制造成本实施计划
    项目成本管理是项目经营工作的基础，各项目的项目（商务）经理应做好事前预控计划及过程管理，保证项目成本目标的实现，并力争实现成本节约，增加索赔收益。
    3.1 项目预算制造成本核定后，项目应根据核定的制造成本编制项目成本实施总体计划，分解制造成本，并注明成本发生时间，以便实施过程中控制各切块的实际成本支出。开工25天内将项目预算制造成本实施计划按不同专业分别报公司合约部、财务部备案。
    3.2 项目经理部要根据项目总体计划制订切块分包合同签订实施计划报合约部，合约部将据此定出重点控制目标，以实现对项目履约过程的全面监督与指导。分包合同上报合约部审核时，应同时提交分包合同工程量、价清单以及对应的成本收入分析，合约部将据此作为分包合同评审及分包工程款支付的依据。项目切块分包合同签订实施计划分专业报合约部备案。
    3.3项目经理部要根据项目总体计划制订物资总需用计划报合约部，合约部将据此定出重点控制目标，以实现对项目履约过程的全面监督与指导。采购合同或采购价格上报合约部审核时，应同时提交对应的成本收入分析，合约部将据此作为采购合同（价格）评审及材料款支付的依据。
    4. 项目预算制造成本的各种台帐
    经理部在项目预算制造成本实施过程中应建立各种成本台帐、工程洽商索赔台帐、函件处理台帐，各种台帐应按不同专业分别建立。
    5. 项目预算制造成本的控制按项目成本的控制办法执行。
    九、考核与奖励
    项目完成项目预算制造成本目标的考核与奖励方法执行公司《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》。
    十、其它说明
    本管理程序是以公司直营项目的管理模式进行阐述，分／子公司、事业部在执行过程中可参照相应部门的责任、协助公司完成相应的工作。
    本文件由公司合约部负责解释。