项目管理方法
项目管理方法的建立，可以大大地增加组织在项目管理方面不断成功的可能性。一个成功的项目管理方法是基于它的指导方针和表格，而不是政策方针和程序。方法必须有足够的弹性，以便于它们能很容易适应所有的项目。
当开发和购买一个项目管理方法时，需要考虑该方法应该支持企业文化。要把方法变成一流的项目管理实践，关键是它对企业文化的适应性。
认识持续改进的必要性
当企业在项目管理上走向成熟，并达到了一定程度的成功时，就获得了可持续性竞争优势。然而，企业的竞争者不会坐视这些，他们必然也在不断进步。这样，也许企业会丧失大部分的可持续性竞争优势。所以，要想保持企业的持续竞争力，就必须要认识到持续改进的必要性。持续改进可以使企业保持住它的竞争优势，不断应对新的挑战。
能力规划
伴随着企业在项目管理上的优秀程度的提高，在较短的时间内，利用较少的资源而执行较多的工作，这样的好处十分明显。问题是组织能多承担多少工作？为了解决这个问题，目前大多数公司都致力于建立能力规划模型，进而分析在现有的人力、物力的条件下能承担多少新的工作量。在进行能力规划时，需要考虑的因素应该包括：人力资源、时间、设备、现金流、技术等多方面的因素。
能力模型
在21世纪，企业将用能力模型来代替工作描述。项目管理中工作描述倾向于强调可交付成果及来自项目经理的期望，而能力模型侧重的是为获得这些可交付成果而需要的技能。
美国著名的制药公司EliLilly公司的能力模型显示，项目经理应具备三大领域的能力：科学技术技能、领导才能、工艺技能。
引入能力模型概念的一个好处就是能使培训部门开发定制项目管理培训计划来满足技能要求。没有能力模型，大多数培训计划将是空泛的，而非定制的、有针对性的。同样，能力模型还可以使组织更容易开发出一整套培训系列课程，而不是某一种单一的课程。
管理多项目
当组织开始在项目管理上达到成熟时，希望能够管理多项目。这可能要求公司发起一系列项目，或者是项目经理管理多个项目。以下是几种支持管理多个项目的因素。
首先，为所有的项目都保留一个全职的项目经理也许会受到成本的限制。
第二，现在，为了成功地完成一个项目，职能经理要分担项目经理的部分应负责任。
第三，如果想从管理多项目中获利，企业必须为他们的项目经理提供高质量的培训。
项目阶段结束评审会
以前，项目阶段结束评审会往往只是使高级管理层有机会“盖橡皮图章”，批准项目继续进行下去。项目团队用会议来就项目的状态，给高级管理层某种程度的“安慰”。项目团队只讲成绩而回避错误。实际上，项目阶段结束评审会应该更注重经营决策，而不是技术决策。
值得注意的是，高级管理层不应该害怕终止项目，尤其是在目标已经改变、目标已不可能达到或者是所用资源可以被转移到其他更容易成功的项目当中去的情况下。因而，高级管理层应该花更多的时间评估未来的风险，而不是关注过去的成绩。
项目的战略性选择
通常，公司希望完成的工作并不一定是它有能力完成的工作，主要的限制来自于关键资源的可利用性和资源的质量。公司想要做的项目很多，但由于资源的限制，他们不得不排出优先级来选择项目。一个常见的选择方法是投资组合分类矩阵法，每个潜在的项目均按照强势、弱势、机会和所具有的风险进行分析，然后根据项目的潜在利益以及为获得这些收益所需资源的质量，进行权衡分析。这种分类技术能够对项目进行合适的选择，并为组织提供一个能力规划模型，以明确该组织能承担多少工作。一般情况下，公司知道应该把最有才能的人安排到哪里。然而，模型可以为如何有效使用中等及中等以下的员工提供一个指导。除职能部门人员的质量之外，还需要确定所需项目管理技能的质量来考虑人力资源的安排。
横向负责
在经济萧条或经济环境很差的时期，各公司承受着巨大的压力，因而不得不更严格地做好成本控制工作。从历史经验看，成本只在纵向的基础上进行度量。这就有一个问题，项目经理不知道为了完成指派的项目活动，职能部门需要多消耗多少时间。
现在，项目管理方法运用了挣值测量技术，项目都受控于一系列的批号或者指定来给所有工作分解结构的工作包的成本账号编码，项目经理对收益和损失负有责任，这样就建立了横向负责。
项目的成本控制一般包含三阶段的工作：
阶段1——基于预算的规划：这是指根据相当准确的历史信息，建立一个项目的基准预算和现金流；这些历史数据库会在每个项目结束的时候更新。
阶段2——成本／绩效决策：正是在这个阶段决定每个工作包的成本，并将实际成本与实际绩效相比较，以确定真正的项目状态。
