团队作为知识工作者合作场所越来越成为企业采用的形式。波音公司在开发777客机过程中，先后组建235个团队以完成产品不同部分的研发工作。IBM、GE、AT&T等大公司所拥有的团队均达到百个之多。团队已成为知识生产的重要场所，正如圣吉（Senge）所言“因为现代组织的基本学习单位是团队而不是个人，团队学习是极为重要的。这里是‘皮之不存，毛将焉附’的关系，没有团队学习，就没有组织学习。”
隐性知识由于其难以言传、与所有者不可分离的特性决定这种知识的共享和转移的困难。Levitt指出：“对企业最为重要的知识（隐性知识，作者注）往往既无法进行传授，也无法进行转移。”隐性知识的这种特点决定这种知识的共享、创新和积累需要知识所有者亲自参与整个知识过程，需要知识所有者之间密切的接触、沟通。因此，论文提出了密切性这一概念，来探讨项目团队中隐性知识管理的问题。
一、密切性概念的引出
人们的知识很大一部分是与他人的接触中获得的，而不是来自于那些僵化的文字材料。Rogers指出，在实践中，人们经常依赖于人们之间的社会网络来获取知识和建议的。人们所需要的知识不仅包括知识库、文档中的成型知识，还包括利用关系网络从朋友和同事那儿获得的更为生动的知识。而研究表明，经理们三分之二的信息和知识来自于面对面的会议和交谈，只有三分之一来自文件。
企业里密切关系的形式有多种：如师傅带徒弟、非正式团体、兴趣团体、项目团队等。与其它形式相比，团队更能密切的把项目成员联系起来促进知识共享和创新。
第一，团队可以为项目组成员提供一种密切的沟通、交流、协作环境，这种环境有利于隐性知识管理。
第二，团队有明确的任务，成员围绕着任务进行讨论、协作和思考。在明确任务约束下，成员非常有动力进行知识的共享和创造，促进隐性知识的积累、共享和创新。
第三，项目考核激励有经验、有知识的员工能尽力贡献自己的力量。为完成项目任务和体现自己的价值，老员工和专家会尽力为团队奉献知识，有效解决知识共享中的知识“本位主义”和“利己主义”问题。团队新员工可以与专家面对面地讨论，在密切的协作中快速成长，有利于隐性知识的扩散。
第四，在项目过程中和项目结束后，围绕着项目，引发团队成员与团队外成员的交往和沟通，进而产生新的隐性知识共享和创新。
团队成员间的密切关系是促进团队隐性知识管理的重要影响因素，在团队中，要有效地进行隐性知识管理，成员之间需要建立一种密切关系，进行交流、协作，从而促进隐性知识的积累，并在思想碰撞和相互激发中进行知识创新。但“密切性”体现在什么地方？什么因素影响团队成员间的“密切性”？成员间的“密切性”是如何影响团队中隐性知识管理的？如何培育知识创新和共享的氛围？所有这些问题将是本文研究的主要内容，在这里我们提出“密切性”这一概念，并对其进行阐释。
二、密切性概念的阐释
1、密切性概念
密切性指在有效制度框架中，人们在空间上、心理上由于共同的利益和兴趣而走在一起，或由于某种原因而需共事的接近，并在这种接近中有效解决问题和实现合作。
对密切性这一概念的理解包括如下几个方面：
第一，人们之间密切性的形成有赖于他们在空间上的接近。个人间密切关系的发展依赖于地理上的接近和面对面的交流，麻省理工学院教授汤姆？艾伦在过去几十年中搜集和整理的数据表明，合理分布范围十分狭小。“如果人与人之间的距离超过五十英尺，人们就不太会经常合作。”个人接触与密切关系的建立是紧密相连的。
第二，密切性不仅有赖于空间上的接近，更有赖于人们在心理上的彼此接受。组织中一个成员心理上越能够接受和信任他的同事，他越可能喜欢他们所喜欢的事，有利于相互间的沟通和协作。在密切的关系氛围中，个人更可能感知到他人所感知的事物，更容易进行深刻交谈和对话。反之，在不存在密切性的环境中，个人很可能看不到他人所看到的事，甚至排斥他人所做的事，无法顺利而有效地进行交谈和协作。
第三，密切性的形成一般而言是由于某种原因而使大家联系在一起，例如某种共同的利益、兴趣、话题或者共事的需要。企业是利益综合体，有企业整体利益、员工个人利益和各种团体利益。虽然每个员工利益不同，但总是存在诸多员工利益的结合点，这些员工就会形成利益群体。
由共同兴趣和话题而集中在一起的最鲜明例子就是“实践群体”。实践群体由一些相对较小的群体组成，人们聚在一起探讨他们共同认可的价值观并交换看法。
由共事所产生的密切性主要有这样几种形式：同一部门员工的共事、师傅带徒弟式的共事、不同部门开展合作的共事、公司联盟中员工的共事、团队成员的共事？？。
2、密切性的深度和效度
第一，密切性的深度
团队成员之间的接近程度，称为密切性的深度，这种接近程度不仅指空间上的接近，还指心理等方面的接近。密切性的深度更多与人际关系相联系。
团队成员之间密切性的深度主要体现在如下几个方面：成员间的熟悉程度、成员间在心理上的接受程度、成员间的合作意愿等。
影响密切性深度的因素有多种，例如，成员之间在空间上的接近、共同因素的影响程度（如共同利益的大小、共同兴趣的多少、共事程度的深浅等）、成员性格个性的彼此吸引度、团队的氛围、沟通与协作等。
第二，密切性的效度
在团队成员密切关系中解决问题、完成任务、进行知识共享和知识创新的有效程度，即密切性的效度。密切性的效度更多与有效的管理相联系。
密切性不是一般意义上的、人们现实生活中的密切关系，而是指在企业中存在的人们之间的密切关系。企业是以营利为目的的，因而，团队成员之间的密切关系与现实生活中的朋友关系是不同，不是简单聚在一起，而是为了完成项目任务。如何有效完成任务是团队的重要目标，团队成员如何有效沟通、协作以促进项目任务的完成，这就是密切性效度关心的问题。
项目团队成员密切性效度主要体现在如下几个方面：项目任务完成的程度、项目中团队成员之间知识共享水平、项目团队知识积累的程度等。
影响密切性效度的因素有多种，例如企业对团队的支持、项目经理对团队的影响、团队成员沟通的方式、团队成员的差异度等。其中，团队成员的差异度指的是团队成员在技能、经验、个性等方面的差异程度。不可否认的是，具有高度社会紧密关系的人群所产生的知识一般很难具有创新性。具有相似性的群体很难产生创新，因而，毫不奇怪为什么要组建团队，要使来自不同部门、不同领域的专家在一起共同工作。
第三，密切性深度和效度的关系
密切性深度和效度是相互联系、相互促进的。团队成员密切性深度的增强有利于团队成员更好的沟通，从而促进项目任务的完成和团队成员之间的知识共享与创新。团队成员密切性效度的提高有利于成员高效率的合作，而团队高绩效有利于团队精神的提升，从而有利于加深团队成员之间密切性的深度。
密切性深度并不能等同于密切性效度。在团队运作中总会产生这样的现象，团队成员之间一团和气，但团队的绩效却不理想，当团队成员很密切，并不意味着这种密切会产生有效的工作成果和更多、更广泛的知识交流。如果说，团队成员之间密切性深度更多的是随着时间推移和心理的接近彼此的接受程度更大，密切性深度更深，密切性效度则更多受制于有效管理手段的运用，使团队成员能针对工作的情况有更多的交流和产生更高的团队工作绩效。
具体而言，密切性深度和效度的区别主要体现在：
一是，参与活动人数的不同，密切性的深度和效度所起作用的大小不同。
当参与活动的人数越少，密切性深度所起作用越大，而当参与活动的人数越多，则密切性效度所起作用越大。
当参与活动人数很少时，彼此很容易熟悉，参与者之间的接受程度，即密切性的深度决定了沟通频率和协作的配合程度，此时有效管理起的作用相对较小，即密切性效度在这一阶段起作用相对较小。
随着参与活动人数的增加，人们之间的沟通变得越来越困难、越来越复杂，甚至彼此根本不相识，在这样的情况下，密切性效度将比密切性深度发挥更大作用，采用有效管理方式和手段促进成员之间的沟通和交流将变得更为重要。
中竖轴代表密切性深度，横轴代表密切性效度，个人、团队、企业三个层次代表参与活动人数的不同，密切性深度与效度对这三个层次起作用。
如上图在个人层面上，密切性的深度更为重要，在成员人数很少的情况下，例如只有两个人的情况，两个人密切性深度越大，沟通越深，越有利于工作开展和知识共享，此时几乎不需要任何管理措施。
在企业层面上，当企业人数较多，几千甚至上万员工，并且员工分布在不同地区甚至国家，在这样的情况下，很难只凭借着私人关系把企业的事情做好。因而，在企业发展过程中，我们往往看到这样的现象，企业规模小时一般不注重管理制度，更多依靠员工之间的默契来完成工作任务。而随着规模增大，企业开始重视管理制度的建立和完善。因而，在企业层面，密切性效度相对于密切性深度所起作用更大。
团队层面介于个人层面和企业层面之间，密切性的深度和密切性的效度同样起作用。在团队中，一方面，当人数多但在一定范围内，众人间沟通、协作、思想碰撞会更利于知识的创新。另一方面，人数也不是越多越好，由于人数众多而产生利益的冲突、个性差异、兴趣爱好以至于在团队内部产生分化，形成小团体时，则增加了管理的成本。这也就是为什么团队成员人数需控制在一定范围内，即团队的有效规模。
密切性深度和效度在个人、团队、企业三层面所起作用的不同决定在论述团队三个层面隐性知识管理所关注密切性的角度也不同，个人层面更关注密切性的深度，企业层面更关注密切性的效度，而团队层面则充分考虑到密切性深度和效度两方面。
二是，密切性深度和效度在项目管理的不同阶段所起的重要作用不同。
项目团队发展的阶段大致分为五个阶段，包括形成阶段、整合阶段、完善阶段、实施阶段和转型阶段。这五个阶段中，密切性的深度和效度所起作用的程度是不同的。
在项目管理的前期，即项目的形成阶段和整合阶段，团队成员走到一起工作，彼此还不熟识，甚至根本未曾谋面，团队成员密切性深度相对于整个团队生命周期而言较浅，因而，在这两个阶段，团队成员密切性的深度更为重要。在形成阶段主要是促进团队成员相识，为以后的项目合作奠定基础；在整合阶段，由于这一阶段团队成员的期望与现实的差距导致团队中的冲突和矛盾，促进团队成员的沟通和对话，建立彼此的信任和了解，密切性深度加大对整个项目的后期阶段有重要作用。 （考试大收集）
