6.项目质量问题的实际案例
1990年夏季的一个晚上，在深圳格兰云天酒店，英国SBS公司市场经理尼克斯与设计部经理克瑞斯就是否继续竞标深圳某合资公司300万美元的2台大型玻璃窑炉项目产生了激烈的争执。由于SBS是一个仅有200人的公司，深圳之行的目标是在2台大型炉和4台中型炉中争取到一项订单。在已接受了深圳某公司的280万美元的4台中型工业隧道窑炉的订货以后，克瑞斯坚持认为公司已经没有能力再接受另外两台大型玻璃窑炉的定单。而尼克斯则坚持利用有利时机，争取在拿到2台大型陆的定单。由于双方争持不下，决定电话请示英国SBS公司总部。
同样就6台工业窑炉的招标问题，深圳某合资公司的设备部长王林和副部长小泉一郎也争得面红耳赤，英国SBS公司在4台中型窑炉的低价位令王林产生了在2台大型窑炉的招标中再节省一笔可观的设备费用的想法。而小泉一郎根据自己20年的设备制造经验，坚持认为SBS没有能力在一年内制造出6台工业窑炉。由于双方争持不下，决定在谈判中视价格和交货期而定。
3天以后，由于SBS公司比竞争的日本设备厂家的价格低20万美元，同时承诺10个月的交货期，SBS公司再次中标并签订了供货合同，在格兰云天酒店双方举办了合同签字的庆贺酒会。
5天以后，在进一步的技术交底中，尼克斯指出合资公司主任设计师铃木提供的设备图纸规格中没有炉顶至厂房顶部的排烟管道，炉子下部没有排水管道等7处遗漏，上述项目不在SBS公司的报价范围内，如制造需追加设计和制造费20万美元。
一个月以后，英国沃尔沃翰普顿市报纸以头版头条位置登出SBS公司在中国获得580万美圆订单的消息。来源：考试大
6个月后，王林携员赴英国监造设备，发现由于任务工作量巨大，SBS不得不委托沃尔沃翰普顿市附近的大量小作坊对项目进行二次承包和三次承包。
10个月以后，到货的4台中型窑炉由于包装不善，在海运中遇浪进水。炉壁间的岩棉隔热层需在工地进行炉体分解后更换，SBS公司支付材料、工时费20万元人民币。11个月以后，在安装中发现，4台中型炉的480个温度控制热电偶孔没有按照制造图纸加工，由于480个温度控制热电偶孔散布在炉层中间，支付安装队现场加工费10万元人民币。由于SBS现场工程师人手不足，临时雇佣工程师理查德负责2号大型窑炉安装。
12个月以后，2台大型炉进行试车验收，发现2号大型炉运载工件间歇蠕动。时有玻璃工件断裂发生。深圳合资公司拒绝验收2号大型窑炉。
18个月以后，由于开工生产需要，2号大型窑炉获得条件验收，SBS公司负有继续努力解决运载工件间歇蠕动问题的责任。
24个月以后，SBS公司3次派安装工程师携解决方案来深圳工作未果，放弃努力。SBS公司深圳项目经理皮特和现场安装部经理卫金斯被解职。
3年以后，2号大型窑炉由于运行轨道磨损严重，需更换轨道。王林利用停产15天时间雇佣安装队重新安装运行轨道，工件间歇蠕动问题消失。
10年以后，尼克斯退休，小泉一郎退休，王林退休。克瑞斯升任SBS公司副总经理。克瑞斯获悉深圳合资公司扩建需再定制大型工业窑炉一台后携员赴深圳。在格兰云天酒店宴请老朋友王林，席间谈及深圳合资公司扩建一事，王林不无感慨地谈到：“人生有些决策失误可以弥补，有些则不得不承受一生了”。翌日，克瑞斯携员“打道回府”。
案例包含了项目的典型质量问题。这些问题与企业经营中重复性连续过程的质量问题截然不同。项目中的质量问题有时是毁灭性的，要求在项目的每一个步骤中都不能失误。
7.在项目实践中的作法
企业在体制上需要采用休哈特、戴明、朱兰、石川、田口等人所创立的质量管理理论，在组织中建立有效的质量管理体系。但是在在具体的项目过程中，则需要采用克劳斯比的理论，努力第一次就将事情做好。项目的质量管理与常规质量管理的区别就在于：项目的质量管理是在验证了前一过程的质量以后，才会开始进行下一个过程。企业的项目实践也证明了上述观点，无论是软件项目还是工程建设项目的质量管理模式，其共同的特点是在质量计划中确定质量管理的组织机构、工作职责、工作程序、配置资源、确定各个项目阶段的验证标准。在实施中比照阶段的质量标准，验证项目阶段的质量状态和控制项目质量基准的变更。
