5、战略型群组项目该类型，主要是公司高层根据市场策略需要，将多个子项目结合在一起向用户提供解决方案，以增强市场的竞争力。该类型随着市场竞争的加剧、以及电信行业越来越向集成化方向发展。将会有更广阔的空间。如：进入某省电信IBSS项目、BSS项目等。
（二）群组项目的种类按照项目的实施地点和不同子项目的个数，可以将群组项目划分为如下几类：
（三）群组项目管理的优点将多个项目有机的组合起来形成项目群组，并采用群组项目管理的方法对其进行管理。主要优点可以体现在以下几个方面：
1、有利于实现公司级的战略目标往往项目群组的规模是比较大，一般都是公司的大中型项目，它们管理的好坏，直接关系到公司的经济命脉。采用群组管理模式，项目总监是群组项目的“CEO”，他能更加清晰的掌握公司的战略目标，并通过对一个个项目群的管理，来完成群组项目目标，并最终实现公司的战略目标。
2、接受统一管理，利于资源调配和优化组合。
一个项目最主要的两个要素就是资源与进度，如采用单一管理方式，则容易出现资源各扫门前雪，调度和配合非常困难，更谈不上优化组合了。由于资源得不到保障，也同时影响了进度。而采用群组管理方式，有机实现了资源与进度之间的平衡，项目总监能根据项目内部的优先顺序，调配资源，达到资源的最佳组合。
3、降低管理接口带来的风险多项目之间管理的最大风险就是各项目之间管理接口的风险。由于各项目自己做自己的，双方缺乏沟通和配合，项目成员也不知道对谁负责，有问题该向谁反应汇报，管理上也产生诸多真空。在前期这些管理上的问题处于潜伏期，并不会马上暴露出来，最终到了出现问题或系统快要上线时将会触发各种各样的问题。在去年的某个大项目中，由于当时对该项目的总负责人职责界定不够清晰，也没有导入项目群组的管理方式，以至于出现项目成员直接向公司高层反映工作，并出现一个上午多个子项目经理向同一个客户汇报工作，甚至是汇报的口径还不一致。如果采用项目群组管理，首先各项目采用统一一个项目组织，并且定义出管理接口和沟通计划，从而每个项目成员都能清晰自己的沟通渠道，明确工作和技术上的接口界面和进度配合，加以项目总监的有效总体协调，使得各项目之间形成一个有机的项目整体，以保证项目的成功。
4、提高客户满意度对于同一区域的项目群组，多个项目面对的往往同一群用户，采用单项目管理模式，每周这个与用户交流一次，下周那个与用户沟通一次，给用户一种零乱的感觉，特别是项目间协调上的事情，使用户感到麻烦。采用群组管理模式，避免了与用户的多重接口，从而大大减少了用户的协调工作量，给用户第一感觉是我们公司是一个整体作战团队。这样首先从管理上来提高了客户对项目的满意度。
三、群组项目运作模式和管理方法
1、群组项目管理基本模型：在项目群组管理中有三个重要角色：项目总监、项目经理、资源经理。其中项总监在项目群组中发挥着至关重要的作用，这角色也是群组项目管理与单一项目管理的实质区别所在。正因为有了项目总监的参与，才能充分保证各项目之间的有效配合，才能保证合理的安排和调配人、财、物等资源。在项目群组管理中三者之间的工作关系图如下：
2、群组项目的组织模型在组织结构上，群组项目管理与单一项目管理明显不同的地方是：群组项目管理引入了项目总监和项目推进者两个重要角色。典型群组项目组织模型如下：
3、项目群组管理工作系统：目群组工作系统主要任务是实现群组项目目标，并将单个项目目标传达给项目经理，并由项目经理反馈资源需求，项目总监将资源需求预报反馈给资源经理，通过调整资源与进度的平衡，制定项目主体工作计划。项目经理工作系统主要任务是在项目主进度所指定的时间和资源窗口内完成单个项目目标。主要包括工作分解、网络图、横道图和资源直方图等。资源经理工作系统主要任务是实现工作包活动并最有效地利用可获得的资源。主要包括根据工作包编制工作包子计划、安排资源等。项目群管理工作系统示意图如下：
四、群组项目管理要点
1、团队建设在项目群组中，要建立的团队不是一个项目团队，而是一组项目团队。无论从项目团队成员的数量和项目成员组成复杂度来说，项目群组团队建设比单一项目的团队建设要难。项目总监首先要建立项目的组织架构，并确定各项目之间的主要负责人或子项目经理，成立项目群组“作战室”，并协调好各项目组之间的关系，这是项目群组成功的组织保证。项目总监可以通过周例会、以及组织全体项目成员参加集体活动的方式，加强各项目组子项目经理之间的沟通与协作，增进他们之间的相互了解，使他们之间形成一个默契的合作氛围。
2、项目之间工作界面要清晰各项目组之间的工作界面包括两方面：一是管理方面，要有一套统一的项目组织，在项目组织结构中，必须划分清楚各角色的职责；并重点描述项目组之间的管理接口界面、工作流程和工作汇报关系等。在项目全体成员的会议上，予以公布，并要求项目组各成员要遵照执行。二是技术实现界面，指各项目之间的技术接口。在工作中，我们不难发现，同一项目组内很多技术问题可以处理的很好，但一到与第三方厂商进行接口时就存在这样或那样的问题，其中最主要原因就是在各项目之间缺乏技术接口统一考虑并划清责任界面。所以在项目群组中要求做好各项目之间的技术实现接口，以及各自要完成哪些工作，避免各项目组之间各自考虑自己的一亩三分地，最后导致接口实现上存在大问题。关于工作界面，无论是管理上的界面，还是技术上的界面都是项目中比较大的风险，项目总监必须定义出来，并划分清楚。
3、与用户沟通要接口统一，层次多样在制定完项目群组内部的工作关系及流程之后，项目总监还应在项目群组内制定清晰的与用户的接口界面。在与用户接口界面时尽量要遵循接口统一和层次多样的原则，也就是与同一用户的接口要统一化，切不可今天项目组一个人找该人协调，明天项目组另一个人又找该人，这样用户很容易反感。同时，为了全面做好与客户之间的沟通，沟通应分层次，一般可分为客户高层、客户中层、客户使用层，在不同层次又分不同的部门。所以在项目群实施前期，项目总监必须清楚的厘清这些关系，并合理的安排相应的沟通渠道，特别对关健客户要重点沟通。
4、项目计划整体考虑在项目群组计划当中，切不可只考虑到某个主体项目，必须考虑到整个项目群的内容。在整个项目群组计划考虑当中，既要考虑项目计划包括项目的进度计划、费用计划、沟通计划、质量计划、风险计划、人力资源计划的完整性，也要考虑到计划的协调性。项目群组计划需要整合各子项目的计划，切要有项目群组组织结构中的主要成员参与制定和评审，最终经项目管理委员会批准后实施。在实施过程中，项目总监要严格控制项目变更流程，切实协调好各项目的进度，监控好各子项目的里程碑。
5、资源协调要授权在项目群组中，由于涉及到各不同事业部之间的合作。如果以各项目的独立管理模式，往往会出现各项目之间无法很好协调，极容易造成相互推拖和扯皮。如果按群组进行项目管理，那么就要求对项目总监有足够的授权，项目总监有权根据项目优先情况安排或协调项目群组中的资源调配，并对项目群组各成员行使考核权。形成项目总监考核各子项目经理，各子项目经理考核项目小组负责人，各项目小组负责人考核项目成员，对于项目成员的考核结果采取逐层面谈，隔级审核，越级申诉，分线运用。具体为：直接上级需与部署建立绩效面谈机制，项目成员的绩效结果由子项目经理审核，项目成员对考核结果有异议，可以直接找项目总监申诉，在考核结果运用上，项目线资源的绩效工资由资源线的资源经理根据考核结果发放。通过建立梯度考核体系，保障项目群组有效协调资源。
6、正确处理好项目经理与资源经理之间的关系在群组项目中，特别是含有开发的群组项目中，我们一定要正确区分项目经理与资源经理之间的关系，尤其对开发项目更是如此。公司有好几个项目的项目开发小组负责人是资源部门的经理担任，也就是说项目经理在项目中要管他（或她）的上级。类似情况如果关系没正确区分，角色没有转换，必然会导致管理错位，严重阻碍项目实施和管理。有时也出现项目经理与资源经理是同一个人，从管理上来说，这本身就是一种风险。因为项目经理与资源经理的管理侧重点是不同的，他们工作之间必须找到最佳的平衡点才能确保项目成功。一般来说项目经理只管范围、工作分解和进度、费用控制等。而资源经理更多关注的是项目中具体工作的完成的质量和效率。
7、对风险控制和问题把握进行集中管理在群组项目管理中，风险的把握和问题的管理显得尤为关键。如何做到风险和问题的集中管理？首先，要宣贯项目成员都有关注风险和发现问题的义务。项目成员需在风险触发或问题发生的第一时间汇报给上级主管或项目总监；其次，建立风险控制和问题管理的制度，项目总监要将发生的风险或发现的问题统一记入列表，并及时告知项目干系人，项目干系人就解决问题的方法进行反馈，以寻求最佳解决方案和争取解决问题的有效资源。同时，其他项目成员在了解问题信息后，以规避同样的问题再次发生。比如我们辅导的新疆移动186项目的实施中就是做的比较到位的一个例子。该项目是同时在全区范围实施，由于新疆地域分布比较散，距离也比较远，在各地州实施项目时对风险和问题的把控比较困难，起初曾发生同一问题在几个地市州先后都发生现象，以至于引起客户方项目经理的不满。通过对项目组对风险和问题采取集中管理的方式，有效地杜绝了问题的重复发生的现象，并对风险也做到有效的防范，最终保障项目目标的顺利完成。
七、结束语
时代在发展，项目在变化，群组型项目必将随之增加，如何管理好这些关系公司生存命运的群组项目是摆在我们每个项目管理者面前的一个重大课题。希望以此文来抛砖引玉，以共同探讨和提升对项目的综合管理能力。
