三、企业基于客户的项目管理面临的主要问题
竞争的环境、生存的压力要求企业重视客户的变化、维系与客户的关系，项目管理是管理变化的最有力的工具，但企业在具体实施基于客户的项目管理模式是还存在着一系列问题。
1、项目组织的临时性与终身为顾客服务。项目组织为项目建设服务，在项目实施过程中，项目组织中的人员来自不同的领域或部门，项目一旦完成、终结，项目组织的使命也即完成，项目人员根据各自的技能及工作需要又投入到另一个项目。
2、项目间利益的均衡。每个项目的复杂程度、周期长短及经济效益各不相同，项目间的利益难以均衡往往使一部分参加难度大、经济效益低的项目难以按期完成，影响客户满意度。
3、企业资源的有限性、客户需求的多样性与资源的效用。资源是项目建设的物质基础，企业资源是有限的，客户需求的多样性和需要的满足需要企业合理配置和使用资源，才能最大地发挥资源的效用。但由于工作本身的限制（如某些工作每次只能靠固定数量的人员作业，人多浪费，人少工作又不能顺利进行。）、工作性质和组织方式的制约等，影响企业资源发挥最大效用。
客户管理是对企业经营理念的一次升华和革命，而项目管理的成败决定企业的发展速度和综合实力，两者的结合要求企业从原来的以企业为中心，以职能划分为基础的时代，跨入以顾客为中心，以工作流程划分为基础、充分考虑项目组织的特点的时代。企业有效实施基于客户的项目管理，重要的是要设计和开发一整套，以客户为中心，适合于各项任务按项目进行管理的组织体系和运行机制，包括管理过程中应遵循的组织形式、权责的界定、项目管理的支持体系、项目管理的监控体系、考核体系与激励机制、决策与执行程序等。
1、调整价值观，正确认识项目管理。
客户管理要求企业实施“以客户管理为中心”的新的经营理念，构思一个“从客户利益出发”的企业文化体系。现在是感情消费时代，感情消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多的是在追求一种心灵的满足。感情消费时代产品本身已经摆在次要位置，消费者可以很方便地找到许多在价格、品质、外型等方面相似的商品，最终决定消费者取舍的因素，很有可能是消费者对企业的感情。客户管理是“用心”来经营的“技术与人性”的综合体，所以怎么样让企业所有员工都能从思维和行为习惯上真正地聚焦在客户身上，是实施客户管理的精髓，支持客户管理发挥作用的是企业文化。凡成功的客户管理一定是“以人为本，以客户为中心”而不是以技术为中心。企业实行客户管理，应调整自身的价值体系，以满足客户需要作为企业一切活动和工作的中心环节和指导思想，实行以人为本的人本主义的团队式管理。按项目管理意味着项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等；项目管理者要参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，对项目进行时间、成本、质量、风险、合同等的全方位管理；按项目进行管理是站在企业高层管理者角度对企业中的各项任务实施“项目管理”，以“项目”作为相对独立的组织单元，围绕项目组织资源，企业文化必须接受这种新的思维方式，员工对自身工作的认识，也应从“满足部门的要求”，转向“满足项目的要求”。
2、建立客户导向的项目管理组织。
传统企业组织以产品、内部管理为中心，属“生产导向”或者“市场导向”型组织，这种组织有利于合理利用企业内部资源，但在执行管理指令时，往往忽略了客户的需求。而客户管理是 “以客户为中心”的管理，企业必须建立“客户导向”的组织，将焦点关注于以客户为主的企业外部资源，使企业的每一个组织部门围绕着客户来协调运作。按项目管理要保证企业中的所有项目都能有效实施项目管理，绝大多数项目的完成要跨越若干部门的界限，需要有关各部门之间进行充分的沟通及合作。因此基于客户的项目管理应改变以往的“金字塔”结构，以客户为中心，使组织结构向扁平化方向发展。
3、职责和权限的界定。权是在规定的职位上行使的权力，责是在接受职位、职务后必须履行的义务。若企业存在多头领导，则会十分不利于项目的完成，造成项目进度拖延或耽搁，甚至无法完成。因此，必须处理好多头领导的问题，合理分配好项目主管与部门主管的权力，使其权责大致相等。 http://link.233.com/28039
4、建立项目管理支持体系。项目管理的支持体系包括业务支持和行政支持。业务支持即应组建项目管理办公室，将项目管理的多项职能加以整合，为企业中的多项目管理提供专业化的服务。行政支持是为解决项目资源的调配问题，为项目提供一定的援助，调配项目所需的人力、资金等资源。
5、建立健全项目管理的监控体系。企业应建立健全项目方案、进度、质量、成本的审核、审计制度，实施监控。项目监控的目的在于收集、处理和分送有关进度、质量和财务等方面的信息，监督项目计划的执行，保证实现项目的预期目标。
本文转自项目管理者联盟6、完善考核体系，建立科学的激励机制。项目的复杂性、一次性，对项目人员素质提出较高的要求，同时在项目实施过程中，涉及众多不同的专业人员，而有效且合理的考核体系是激励的基础，因此企业应根据本企业及项目的具体情况建立客观而有效的量化考核体系，在对员工的工作动机和需求分析的基础上，采取恰当的激励方法激励员工，促进员工提高工作绩效，为达成项目目标而努力工作。
7、业务流程再造。
传统企业实行职能管理的分头组织，每一个独立部门努力优化自己的内部效率，每个部门有不同的目标，职能经理及其下属都集中精力做好自己的工作，或做好自己负责的那块领域，信息难于跨部门传递而造成沟通障碍。各部门间常常争夺企业资源，部门间会产生管理上的断层，从而破坏跨职能部门的工作流程，某一部门工作改进或变化时，往往使另一部门的效率受损，所以职能管理常常导致服务或质量水平下降、周转时间增加、成本上升。
基于客户的项目管理的实施是以业务和管理为核心的，企业要成功实施基于客户的项目管理，就必须依据客户需要按照项目管理模式来制定全面的业务过程和客户管理程序，以顾客为导向整合工作流程，分析研究，找出现有流程的问题，在分析的基础上进行工作方式的重新设计和资源的配置程序的合理优化。
企业资源的稀缺性要求企业基于客户的项目管理，首先就应该建立一套有效的项目选择程序，按照企业发展战略、竞争优势的建立、客户需要与期望的满足及运营成本的降低等基本原则来优选项目。而科学的工作程序是被批准执行项目能顺畅进行的基石，为使经过项目过滤程序选择出来的项目能够实现预定目标，企业必须拥有一套已经建立的、明确定义且始终贯彻的工作程序。不同的项目具有不同的工作难度、不同的收益，使得项目间的冲突较大，所以项目管理，不仅需要处理同一个项目内部的不同阶段资源的平衡的问题，还要处理不同项目间所需资源的平衡。资源的有限性使企业必须按照最有效的方式，将所有的资源分配到通过项目过滤程序选择出来的关键项目上，正确处理项目间的平衡及不同来源项目间的利益分配，建立一套评价其资源在各个项目上的利用效率的方法系统。
