首先应建立沟通小组
建立由区域人力资源经理为组长，各个工厂的人力资源经理为协调员的沟通协调小组。该沟通协调小组应该收购得到确认后和正式的宣布前成立。然后，收购正式宣布后，立即在各工厂成立以人力资源经理为组长、各职能经理为成员的工厂沟通小组。
第二 进行利益相关者的分析和分类
一个组织的利益相关者主要涉及组织的雇员、股东，社会团体、政府部门、供应商、分销售商、客户等。
第三 找出各利益相关者所关注的问题，并建立沟通信息库
整合过程中，一般来说，雇员关心的主要问题为：关于并购公司和被并购公司的一切情况，雇员本身在新的公司中的职业发展前景和薪酬福利状况的变化，新公司的前景、政策和制度等。而公司的股东并购后公司市场的发展前景，盈利能力等。客户最为关心的是关于并购公司和被并购公司的一切情况，收购后新公司的产品和服务的价格及质量，履行已有合同的意愿和能力。 供应商会关注公司的一切情况，收购后的新公司采购政策，履行已有合同的意愿和能力。
在上述分析的基础上，根据整合进行的不同阶段所应提供的信息，建立沟通信息库。该信息库应该包括提供上述问题的指导性答案的如下内容：演说稿，通信文件，演示材料、问题回答单及分发资料等。
第四 针对分析结果建立沟通计划
沟通矩阵表是一种有效的方式。沟通矩阵表是在二维或三维的表格中列出针对不同的利益相关者和他们关注的主要问题在规定的时间内所采取的沟通方式和应该沟通的内容。通过以上的分析，可以制定出公司在整合过程中的沟通矩阵表。
第五 对沟通人员进行培训
负责沟通的人员的沟通技巧对沟通的效果有很重要的影响。因此，必须对沟通人员进行沟通技巧、沟通内容方面的培训，以确保沟通的一致性和沟通的效果。
第六 实施沟通计划
沟通计划必须得到切实的实施并贯穿整个整合过程，成为整个整合过程不可分割的一部分。
第七 跟进实施过程，对反馈的问题制定计划并重复第三、四、五步骤
沟通本身就是一个报考变化的过程，而整合过程中的沟通更加充满了变化和未知的因素。区域的整合小组和各工厂的整合小组应该随时跟进沟通计划的实施情况。并定期讨论沟通的结果和沟通中出现的问题，并制定相应的措施来保证沟通的连续性和有效性。
最后在沟通过程中应该注意如下事项：
尽可能的利用多种沟通渠道。科技的进步为跨国公司实现跨地区的同步沟通提供了多种可行的渠道。因此，在整合过程中，应该利用公司的内部网站、邮件交换系统、会议、培训、公司内部刊物、公告栏等多种方式实现尽量多的沟通，提供尽量多的信息。
重视中层管理人员。这些人通常并不参与并购的决策工作。因而在并购通知发布的时候，他们往往感到茫然和被抛弃在外。更糟糕的是，在并购宣布之后的早期阶段，他们能得到的有价值的信息往往丝毫不比普通职员多。而这些管理人员被员工的问题包围时，由于没有答案，他们因此可能变得既失望有无助，为了不使自己显得无知，他们只好躲避人们的问题或者信口开河的胡乱回答问题，结果必然导致更多的误会。 因此，应该将中层经理纳入到每个工厂的沟通小组中，给他们提供详细的沟通信息，并对他们进行沟通技巧方面的培训。
