3、"外中中"形式 即在对外商进行的劳务或工程分包中，联营体内部又实行切块分包。如排沙洞开挖和进水塔砼的施工，十四局与其他兄弟工程局的联营体便是这种形式。
4、"FFT"形式 在小浪底国内招标项目C4标机电安装及土建工程上，十四局与四局、三局组建FFT联营体，以十四局为责任方，联营体各单位按股份比例实行资源投入，实行董事会领导下的项目经理负责制。
5、"副坝"形式 在另一个小浪底国内招标项目副坝工程上，十四局与小浪底工程公司组建的副坝联营体通过竞争中标承建，实行董事会领导下的项目经理负责制。
以上五种模式，联营体运行的方式虽有所不同，但其实质是相同的，即以合同管理为核心建立项目管理运行机制。由于在观念和思想上肯定合同管理的核心地位、在联营项目管理过程中重视合同管理的核心作用，五种模式都获得成功。与意大利英波吉罗公司联营承建总填筑量达5185万立方米的大坝工程，创造了月填筑156万立方米，日填筑6万7千立方米的纪录，施工进度始终领先，总工期提前近十四个月。以十四局为责任方的OTFF联营体，以劳务分包方式承接被外商耽误11个月工期的三条导流洞赶工任务，不仅抢回工期，还确保了小浪底按期截流。进水塔混凝土劳务联营分包和排沙洞开挖工程联营分包合同的实施也显示出新模式的效率，在小浪底工程建设中都取得不俗的成绩。而于二000年二月一日开工的副坝项目中与小浪底工程公司组成优势互补的联营体，优质高效完成施工任务的业绩，也被业主和工程师交口称赞。
通过小浪底工程多种集约经营模式的探索实践，我们的体会是：
1、对中国水电施工企业来说，联营是绝好的学习机会
因为企业不同，在企业文化、经营观念、价值取向等多方面都会存在差异，每一个企业都各有优势和长处，无论是国内企业间的联营还是与国外承包商联营，都可以取他人之长补自身之短。如通过参加小浪底一标联营体，参与其间的十四局的各层次管理人员对英波吉罗公司以合同为中心的管理观念，健全细致的管理制度，对现场和成本管理精、严、细、实的做法以及设备管理的制度化、程序化、规范化等等无不留下极其深刻的印象。而这种印象通过系统的学习后，给我们的干部职工转变观念的影响是具有辐射力的。当一标大坝施工结束后，我局与工程公司联营的副坝施工中，对现场的管理、设备的管理与一标的做法已别无二致，同时也带来了较好的效益。
2、坚持合同管理在项目管理中的核心地位，是参加各种联营模式取得成功的前提
在小浪底，我们共参加五种模式六个联营体，有国际联营，有与国内兄弟单位的联营，合同有的是承包，有的是工程分包或劳务分包，可谓一应俱全。对各种模式我们以不变应万变，始终坚持合同管理的核心地位，从而取得全面成功。以由十四局为责任方的OTFF联营体为例，联营体成立后，便吸收国际模式的先进做法，以强化合同管理为突破口，按国际通用条款管理项目，创造了国际管理模式下中国式快速施工效率，仅用20个月就相继克服塌方，掘通导流洞，完成三条各长1100多米，直径19米的导流洞开挖和混凝土浇筑任务，抢回工期11个月，为确保"九七"截流奠定了坚实基础，也改变了外商对中方管理国际项目能力的认识。
3、精干高效的管理层和技术过硬、作风优良的作业层队伍对联营运行的成功缺一不可
现代企业管理必须树立以人为本的意识，人是生产力的第一要素，人的素质决定着企业管理水平和生产能力。联营体无论采用何种形式，其作为一个经济实体的运行仍然遵循着企业运行的基本规律，因而上述关于人和人的素质的基本认识也必须贯穿于联营体的整个运行过程中。二标以德国旭普林公司为责任方的国际承包商联营体，在小浪底工程联营体供职的高中级管理人员大部分来自联营体各欧洲公司本部，总体和个体的素质不可谓不高。然而，在工程实施的前期，二标联营体在寻求高利益的西方式思维驱使下，以低廉的价格，大量招取没有多少专业施工技能的"散兵游勇"式的当地劳务。面对技术复杂、地质恶劣的导流洞开挖，先进的管理面对低素质的劳务，并没有转化成生产力，随后，隧洞多处塌方，工程现场进度停滞。虽是外商联营体发生的事，却不能不说是重管理层而轻劳务层带来的教训。仍然是导流洞工程，OTFF在工程危难之际应运而生，以挽回工程被动局面为已任，联营体各工程局抽调各自最精干的管理层人员和最具实力的地下工程作业队伍加入联营体，克服艰险，创造奇迹，正是管理层劳务层并重的结果。
三、以扬弃的思想学习国际施工管理先进经验，在项目管理上全面与国际接轨
1、从机制上接轨
建立以合同管理为核心内容的项目管理运行机制，理顺各方关系，形成有机运行体系，强化合同管理意识，做好合同变更和索赔工作。
继续推行和完善以项目经理负责制为主的项目法施工机制，以全员聘任制组建精干高效的管理机构，理顺政令畅通渠道，提高工作效率。
改革分配制度，全面推行岗位等级工资制度，以岗定薪，因岗定人，打破用人界限，劳务也可以带班、当工长。
现场施工全面推行工程师工长制，工程师负责作业项目的技术措施、进度、质量控制，各级工长带领劳务严格按工程师指令进行施工作业。
内部管理规范化，各职能部门严格按照ISO9002质量认证体系规定的控制程序进行工作，克服业务处理的随意性，使各项管理实现标准化、规范化。
2、 从思想观念上接轨
强化以合同为中心的意识。"合同"对于所有的施工企业来说都不陌生，它不只是国际工程独有，但只有在小浪底我们才真正把它视作法律、奉为圣经，它才是项目管理的核心。在以往的国内项目中合同只是参考，条款不详细、不严谨，提索赔就会得罪业主，一切都是业主或上级主管单位说了算，人的主观认识可以替代合同。而国际合同却相反，业主和监理谁说了都不算，合同说了算，变更、索赔和反索赔是合同管理的日常工作，是合同赋予双方共有的权利，任何损失的补偿均以事实为依据，以合同为准绳。因此，双方签订合同必须谨慎对待每一合同细节，对风险有一清楚的预期，一旦合同生效，将认真研究合同条款，严格执行。
以扬弃的思想学习国际工程管理经验。要有所为，有所不为，不能一味崇"洋"，而抛弃国内企业几十年积累的先进经验。要把国际惯例与中国特色有机结合起来，开创性地探索出一条有中国特色的国际工程管理模式。国际承包商在工程施工中遇到困难，不从自身找原因，不急国家所急、想业主所想，而一味以停工高额索赔向业主施压的行为我们不能学。国际承包商只有利益驱动，导致劳务出工不出力"磨洋工"，而国内企业却有目标激励、思想发动、利益驱使等手段，激发劳务为国争光、为企业荣誉而战的奉献精神，这是我们企业的财富，是企业文化的精髓，我们绝不能抛弃，而这种优势国际承包商得不到也学不了。
3、 从行为规范上接轨
敢于改变旧的行为习惯，积极投身国际先进管理实践。十四局通过在小浪底八年的国际工程管理实践，总结国际工程管理经验却只有精、细、严、实四个字。
在机构和人员设置上力求精干，决不因人设事、因人设岗；在施工组织管理措施、制度方面全面、详细、可行，成本管理精打细算，每一施工管理步骤均经过周密而细致的计算，所有工作均有详细记录，每天的施工成本第二天一早就能把汇总出的书面成果交到项目经理桌面上；所有的制度一经确定，轻易不会更改，所有职员的任何行为均受到约束，绝不例外，如在导流洞合同施工中，二标承包商规定汽油车不许进洞，因尾气会危害人体健康，我局的一项目经理却开着专车到了他管理的洞内，第二天我局就收到了罚款通知单，才回想起一同进洞检查工作的外商经理为什么把车停在洞口而自已步行进洞；一切以实际出发，不重形式重实效。比如安全方面，在国内其它工地上均少不了"安全第一"的警示牌，可在小浪底却找不到，而随处可见的是各种安全危、禁标志，无论是中外劳务还是游人一看便会注意到。
通过参与小浪底工程的建设，使我们深切体会到，管理是企业永恒的课题，管理是企业成败兴衰的决定因素，通过优化使管理不断进步，是使企业理顺生产关系解放生产力，发展生产力的永久动力。而经过小浪底国际工程的熏陶和磨炼，企业的管理者乃至全体员工的观念切实得到更新，这对企业改革发展的意义，已经远远超出了承揽工程本身。
