对于“有才无德”、“才强德弱”型的人才，企业不能不用，因为他们有企业实现经营目标需要的工作能力，但在授权给他们的同时，企业要做好内部监督检查系统的建设运行工作。
其次，要配备好关键岗位的“兵”，如选配优秀的施工员、材料员等人员。
2、防范内部人控制，设立不相容岗位
一个人的良心是有限的，但是欲望对人的侵蚀是无限的。如果没有制度约束，仅仅依赖于“诚实”防范“项目腐败”，是远远不够的。必须建立一套完善的制度来防范项目实施过程中可能出现的漏洞。设立不相容岗位是一个重要的防范措施。常见的不相容岗位有：会计-出纳， 材料员-仓库保管员 ，盖章审批-印鉴保管，采购申请-采购审批 .通过设立不相容岗位，可以形成正常的监督机制，从制度上减少违规操作的可能性。
3、重要岗位可以采用垂直管理
现金管理环节、材料采购环节，是容易产生“项目腐败”的环节，这些环节的管理人员如果由直属项目部的项目经理自行任命，就容易形成项目部的“内部人控制”现象，公司就有可能失去对直属项目部的监管控制。公司可以直接委派材料员、仓库保管员、会计、出纳，防范项目部的“内部人控制”。
（二）材料的控制
在项目实施过程中，材料成本在施工总成本中所占的比例最大，一般可达到70%左右，而且材料成本有较大的节约潜力，项目的其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视。
1、认识财务手段的局限性，重视非财务手段对成本管理的作用。
有些公司甚至认为，工程成本管理是财务部门的事，只要财务部门把钱管住了，工程成本就能管住了。但是事实上这样的认识有很大偏差，通过财务部门来管成本，经常会出现“一管就死，一放就乱”的局面。因为公司财务部门不放款，直属项目部可以用工程进度拖延来作为要挟的筹码。但是款项拨给直属项目部以后，按照目前的材料市场环境，销售单据填开的随意性比较大，财务部门事后审核采购单据时，根本无法掌握到材料的真实成本，从表面单据上审核，要合同有合同、要发票有发票，挑不出任何毛病。大多数情况下，直属项目部成本失控，事后追查起来，帐面上找不到任何违规的地方，能找到的唯一原因就是材料价格比较贵，材料买得贵虽然有利益输送的嫌疑，可是苦于查无实据，也无法作为处分的依据。要想解决这一问题，必须借助于非财务手段，尤其是工程造价手段：用专业性比较强的工程造价人才来管理成本。
2、打造一个高效率的成本管理职能部门，加强对项目部的材料成本管理
现在，很多房地产开发公司内部，都设立了专门负责成本管理的部门，有的公司把它叫做“成本管理部”，由专业的职能部门对项目的成本进行专项管理，让专业的人来做专业的事。施工企业要加强对直属项目部的成本管理工作，也可以采用这一方法。施工企业可以根据自身情况进行选择，可以设立专门的“成本管理职能部门”来行使“成本管理”职能，也可以由现有的造价部门来行使“成本管理”职能。
项目实施前，由“成本管理职部门”将成本预算作为考核指标，下达给直属项目部。
在项目实施过程中，可以由公司“成本管理职部门”来专门行使工程材料采购审批权，或者直接将主要材料的采买权收归“成本管理职部门”所有。很多新材料的真实销售价格是经销商的核心商业机密，除非以真实的采购人身分与经销商直接谈价格，否则很难通过电话询价或者其他市场调查手段掌握真实销售价格。“成本管理职部门”以真实采购人身份进行一个批次的采购后，很容易就可以掌握真实销售价格，将来即使把这部分材料放权给直属项目部自行采购时，也能控制住采购价格。
3、设立双向制约机制，鼓励项目部降低成本的积极性随着采购审批权向成本管理部门集中，解决了直属项目部材料采购无人监督的问题，可是这样带来了一个新的问题：谁来制约成本管理部门。因此，我们有必要设计一种反向制约机制：除主要材料采买权归职能部门管理的机制外，直属项目部也可以自行进行市场询价，如果由直属项目部询价发现了可以降低成本的途径，则可以将节约部分的一定比例奖励给项目部，比如说15%的比例。这样可以形成一种反向制约机制。并且由于奖励机制的引入，可以提高项目部相关人员的积极性。
4、加强对项目部内部材料管理的检查工作
除了加强材料采购管理，建立双向制约机制外，还应重视加强平时对直属项目部内部材料管理的检查，督促直属项目部做好自我管理工作。
（1）做好三级收料管理工作：门卫收料记录、材料部门收料记录、班组收料记录，建立帐帐相符、帐物相符的材料台帐。
（2）做好限额发料管理工作，主要材料按理论用量加合理损耗的办法与施工班组结算，节约时给予奖励，超出时由施工班组自行承担，从施工班组结算金额中扣除，材料报废领新须及时提交报废原因，做到有据可循。
（三）人工费、机械费的控制
人工与机械的费用大约占到工程造价的约30%，但是因为人工与机械的支出是无形的，事后无法从实物工程量中准确计量出来，因此很容易成为现金流失的一个漏洞，项目部多造几张工资单，就可以套取一大笔现金。所以公司对直属项目部的人工机械费管理，应把重点放在现金流的管理上，严格核算人工机械台班用量，在此过程中，企业应逐步建立起一套本企业内部的施工定额，确定本企业的人工机械台班消耗量水平。
四、结束语
成本控制是项目管理中的一个难题，直属项目部的成本控制更是难题中的难题，以上是本人工作中的一些思考所得，是否能够行之有效还有待于在实践中检验，欢迎大家交流指正。（考试大编辑整理）
