1.在对客户的访谈还没有完成之前就开始计划和行动
由于巨大的压力，项目团队面临着在一个详细的项目计划没有完成之前就开始项目活动。这将导致大量的困难和错误，不仅花费了时间和金钱，而且还使整个项目团队都感到沮丧。
原因分析在没有对客户和项目赞助商有一个详尽的访谈就开始计划和行动的原因，主要体现在以下三点。
第一，在美国文化中我们已经用持续计划替代了活动这个词，这就意味着为了表示我们已经开始执行项目，我们期望我们的所有发生的活动都是有记录的，即使当时还没有开始计划。除非项目经理和赞助人能够意识到计划之前必须完成对客户的详细访谈，并且制定精确的目标，否则我们将持续的进行着模糊的计划，而这样的结果就是导致大量的返工。
第二，没有人愿意花时间来了解商业目标和项目目标。这就意味着项目团队面临着还美元理解项目真正目标就不得不在项目执行中才开始计划。在项目执行过程中不断的计划这种方式决定不是一种能够充分利益人力和其它资源的高效方法。在大多数情况下，都会导致项目延期，预算超支和大量无法达成期望事情。
第三，项目经理和项目赞助人没有真正看到在项目开始前搞获取到所有客户需求信息的益处。一些项目经理经常受到喜欢把各种信息分解成相互孤立和分散的小块，而不是整合的一大块来看待的文化熏陶，这就意味着，大多数的项目都是仅仅为了实现短期或片面的项目目标而计划和执行，而理解到整个项目最终完成应该达到如何目标。
访谈和调研的必要性为了完整的理解整个项目的目标和愿景，访谈客户是最佳的方式。除非项目经理或赞助人在这个领域有充足的经验和知识，否则将导致项目的周期或成本都超过预算，而且导致大量的返工。在项目正式开始前，提前做充足的客户访谈和调研将确保我们真正理解项目的目标和客户预期。
2.依据少得可怜得项目信息进行至上而下的计划
项目计划的责任始终都是每次研讨会的热点讨论话题。这里似乎达成了一个共识，就是似乎个体就能够计划项目，设置最后期限，建立预算而不需要或很少需要前线人员的输入。很多人忘记了高层管理通常是哪些控制和了解资源的个体，正如他们控制和了解组织的伟大使命一样。
当我们由上而下的进行项目规划的时候，有三个方面需要主要考虑。而不管是哪方面的考虑，都需要依据个体和他们在分解项目工作的经验上。这里有一股强大的力量能够同时借助高层管理和项目成员，将项目机会，预算，周期等内容整合到一起。
至上而下的计划已经过时至上而下的计划是一种过时的管理风格，这种计划方式流行在19世纪50年代到80年代。自上而下的计划假设上层管理有最好的流程和思路使项目能够顺利进行。在许多情况下，当管理层在特定的政府机构项目中积累了大量的经验的时候，这往往是事实。但是，自上而下的规划可以伤害一个项目，而且在许多情况下注定会导致严重问题，因为员工都没有获取到足够多输入的机会。
至上而下的计划更加体现了彼得原理上个世纪70年代，管理学出现了彼得原理原理这个名词，称职的员工被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。在你所处的机构中，这一原则是否已经体现？你们的项目计划是否是在由不称职的项目经理在编写？他们做的项目计划是否根本不合项目中有项目经验的一线员工的口味？
并不是所有的项目经理都符合彼得原理而不称职，多数的项目经理仍然是努力的工作，他们为了履行项目任务，完成组织目标而做出正确的决定。当时上面讲的类似彼得原理的例子也并非罕见，项目经理因为自身所拥有的权力误用而伤害了整个项目组和组织。
至上而下的计划必须似乎团队高度认同项目和任务得到了项目组员的承诺是否对于项目成功至关重要？你是否期望你的项目成员自己拿注意和解决问题？如果两个答案都是的话，那么至上而下的计划可能会限制了承诺和来自团队的输入。当一个组织经历了大量的从上而下的计划的时候，对前线员工缺乏信任的文化就会建立。这样将导致一线的员工停止做任何有意义的决定和思考，他们仅仅是奉命执行高层的所有指令。这些方式延缓了项目，并且阻止了项目成员主动承担责任。
最后，项目经理和赞助人在项目计划阶段最重要的事情就是要设定项目参数指标，然后和项目组员一起拿出一个可行的项目周期和预期值。当需要协助高层管理和控制结果的时候，这将加强来自团队成员的输入和对项目的认同。
