四、项目管理的方式
工程项目管理，指工程项目管理企业受业主委托，按合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理与服务。工程项目管理的主要方式有：
1、项目管理服务（PM），即工程项目公司按合同约定，在项目的决策、实施阶段为业主编制相关文件，提供招标代理、设计、采购、施工、试运行的管理和服务。
英国建筑师协会将项目管理（PM）的定义为“从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用目标（投资目标、成本目标）、质量目标和进度目标”。即PM=PP PC.项目管理（PM）分为业主方的PM、设计方的PM、承包方的PM和供货方的PM四种类型。其中业主方的PM起主导作用，本文所指为业主方的PM.
具体来说，项目管理服务（PM）是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。
2、项目管理承包（PMC），即项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工承包商，并对设计、采购、施工进行全面管理。
PMC是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承包商，PMC管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行阶段。在定义阶段，PMC要负责组织设计单位完成初步设计和技术设计，提出一定的合理化建议；组织项目功能评价，推行限额设计；在此基础上，编制出工程设计、采购和建造的招标书，确定工程中各个项目的总承包商。在执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。在PMC介入的各阶段，PMC要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
PMC的报价组成多数为工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。项目的最终决算要同定义阶段批准的预算相比较，若节约了则按PMC约定的分成办法就节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面的指标考核而得最终奖励额；若超支了，则要按协议约定承担罚款，直至罚没PMC的全部担保金。
由以上可知，仅仅是成本节约了，PMC并不一定能拿到应分成比例的节约奖，还同时必须满足其它要求，否则仍存在风险。可见与PM模式相比，PMC服务方式除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任，是一项高风险、高回报的服务。
五、以设计为龙头的代建制实现模式-EPM
建设部在2003年2月13日发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），文件中“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。”这使我国大多数的行业设计研究院站在了受鼓励的行列[6].如何响应政府号召发挥设计优势，走一条有中国特色的代建制新模式是本文的重点内容。本文首次提出EPM建设新模式，就是这方面的研究成果。是集EPC的责任和PMC的管理风险于一体，以设计为龙头的项目管理总承包（EPM）。
目前大多数的行业设计研究院，几乎没几家有施工资质，部分有相关联的监理公司，从而有相应的项目管理队伍。这样在工程建设领域，就自身能力而言，可以承担设计（E）、采购（P）和项目管理（M）工作；尤其对于工艺能力比较强的设计研究院，还可承接设备成套的EPM工程。EPM和EPC的区别在于没有自身的施工队伍，不能独立完成（C）部分施工的工作；它和PMC的区别在于可以独立完成设计（E）和采购（P）工作。在目前环境下，纯粹的EPC的承接困难很大。原因在于，在设计还没有开始前，很少会有业主同意确定一个没有具体基础的合同总价。所以通常会让设计院首先介入，当初步设计文件出来后，概算结果也就出来了。以这个结果和业主谈EPC仍然有问题，业主担心在蛋糕一定的情况，承包单位会缺斤少两，而且承包商为了追求最大利润，会降低设计标准，降低建造标准，进而影响业主的利益。但是另外一个方面，如果只是纯粹的项目管理，设计院又担心最终会掉入监理公司的处境，恶性竞争，低价竞争，并最终影响业主的利益。在这种局面下，采用EPM模式，承包单位利用自身在设计和采购上的优势（例如批量、长期采购、专业队伍等），可在承包基价的基础上获得较大的利润空间。承包管理过程相当透明，在采购环节上根据和业主谈判的结果保留业主的最终裁决权，业主拥有相当大的决策权；EPM开设的独立账户使业主对项目的资金流掌握的很清楚，避免了资金风险；灵活的汇报方式保证了项目的进展总在业主工程师的掌控下，避免了工期风险。
在项目开始时，根据业主的要求，EPM对项目进行设计，从方案开始，直到初步设计完成，只需要少量的业主工程师介入，项目的概算投资就比较明确了。在这个过程中，EPM的设计部门、采购部门不断的和业主工程师进行磋商，大体选定设备及建筑装修标准等。以利于下一步的施工图设计。在初步设计审查业主报审通过后，作为后面施工图设计的批复依据。在进行施工图设计时，EPM严格按照限额设计的要求，分解各个专业的工程概算投资到设计经理层次，由EPM的专家组进行评审，确保分解的合理性。施工图完成后，EPM要对可施工性进行审查，以利于设计和施工的结合，充分发挥设计的龙头地位；然后，由采购部门编写采购文件，设计部门负责技术部分的确认工作，保证采购的准确性。施工监理和施工承包商的选取由EPM确定，施工监理在EPM的领导下开展工作，主要对工程的质量负责。采购部门和施工承包商的关系是EPM供应材料设备的到场确认和后期服务关系。
EPM模式下的关键问题有：
1、合同价款的确定。由两部分组成，合同基价和奖罚金。合同基价由工程直接投资和项目管理费组成。而工程直接投资是指建筑工程费、设备及工器具购置费、安装工程费、工程建设其他费用（勘察费、设计费、监理费、各种规费等）。项目管理费一般按费率记取，根据项目投资大小，取值在2.2~10%变化。奖罚金按照风险大小协商确定。一般来说实际投资超过合同基价部分由EPM承担，实际投资低于合同基价部分按比例分成。
2、资金流的控制。对于项目资金，EPM开设独立的资金账户，所有项目资金通过该账户，通过授权，业主可以查阅账目，每笔支出需得到业主确认，这样在最大程度保障了业主的资金安全。为保证支付的及时性，一般要求账户中留有适当的备用金。有时，EPM也可向业主开具账户保函。
3、工程税费。在我国现行的税务制度下，设备增值税可以抵扣，建筑营业税可以代开代缴，所以采用EPM模式不会增加业主税费开支。
4、采购管理。成立以EPM为主，业主参与的招标小组，初步确认合格供应方目录，并负责招标、询标事宜；成立由业主为主，EPM参与的决标小组，在招标小组工作的基础上，对重大设备或重要分包商采购进行决标。确保业主对工程的全面控制权，但又只有少量的工作量。
六、实践效果及结语来源：考试大
实践中，我们由设计开始，成功承接了浙江美术馆等当地政府重点代建制工程。并采用EPM的模式进行管理，实践操作表明，该模式在目前情况下的各方冲突最少，实际效果比较理想。为设计研究院向工程公司转型提供可选道路。（考试大一级建造师编辑整理）
