三峡工程八年来建设管理经验综述（二）

　　工程建设项目管理
　　为了确保三峡工程按照“一流工程”的目标建设，履行项目法人职责，促进项目法人、承包人、监理、设计及其他服务人员相互配合，按“三控制”目标共同完成三峡工程的建设，中国三峡总公司采用项目管理的基本方式，建立了符合三峡工程特点的建设管理组织体系。
　　1 项目法人的管理体系
　　中国三峡总公司建设管理运行框架概括为“三个层次，两个结合”，通过 系列内控制度对管理过程进行制度和规范，逐层确立相应的职责，保证有效运行。
　　（1）三个管理层次决策层：决策层由中国三峡总公司领导班子组成，凡属重要事项均由决策层集体作出决定；工程项目实施过程中质量、进度、安全等问题通过每周建设管理例会作出决定；技术、经济、管理等方面的主要事项通过主管副总经理作出决定，并在认为合适时，授权“三总师”和有关部门作出某些决策；管理层：为工程管理的综合部门，主要有计划、财务、工程建设管理、科技管理、物资、设备等部门，主要负责①工程建设计划和实施计划编制、进度监控、统计；②投资控制；③工程项目招标和合同综合管理；④合同结算支付和工程成本分析；⑤科研和应用技术的综合管理；⑥工程主要物资和设备的供应与市场调节管理；执行层：为工程项目管理部门，是项目法人现场代表。①执行中国三峡总公司决策指令和管理方案；②组织协调合同项目承包人、监理、设计和其他有关服务人员履行合同责任；③在工程项目实施过程中负责落实“三控制”目标。
　　（2）两个结合中国三峡总公司的工作重心以工程建设管理为重点，与建立以经营管理为中心的现代企业制度相结合，使工程建设既要达到质量、进度、安全控制目标，又要符合成本效益的原则。综合部门归口管理与项目管理部门直接管理相结合。综合部门为实施工程项目提供协调和服务，进行总体控制和监督；工程项目管理部门按权限职责进行落实，及时反馈实施信息和问题，提请综合部门指导和协调。
　　2 工程实施的项目管理
　　对工程项目的管理规模和组成，随三峡工程不同阶段的目标任务、技术复杂程度，适时调整，灵活挑选和调配各方面技术专家与管理人才来加强项目管理，以适应保证工程建设的需要。进入二期工程阶段，三峡工程实施的项目管理基本框架为：
　　（1）授予工程建设部作为业主在施工现场代表的权限，行使建设单位和合同甲方的职责，负责施工总体策划、资源平衡，对各工程项目部之间进行全面协调和管理，统一调度物资、设备供应；归口管理工程设计。
　　（2）建立分项目管理的组织形式和责任考核机制 组成厂坝工程、航建工程、右岸工程、机电安装工程、公共工程等项目部，经授权全面负责相应工程项目的建设管理目标，包括质量管理、进度管理、安全管理、造价控制和合同管理。
　　（3）签订中国三峡总公司、工程建设部和项目部三级责任书，明确项目部负责质量、进度、造价、安全4项控制目标职责，按年度进行考核兑现。
　　（4）项目部对其管理范围的工程项日，以项目合同为依据，组织与协调承包人、监理、没汁和相关技术服务人员的工作，落实措施，促进各尽其职和有机配合，明确实施项目的共同目标。
　　（5）项目承包人按“施工项目管理”方式调整自己的体制，在机构、人员和资源配置上进行合理的优化，实行了单元施工工艺设计，自我完善施工管理机制与保证体系。
　　（6）监理单位按项目配置人员、装备，除按合同实施监督管理外，实行了单元工艺设计审查、施工过程旁站监理。
　　（7）独立于监理之外，由中国三峡总公司在国内外聘请了混凝土、灌浆、金属结构、焊接、机电、安全等专业的专家，组成工程建设中的专业总监，对施工过程的质量、安全进行巡回检查监督，直接报告项目法人，并对缺陷提出修复、改进措施，向承包人、监理单位等提供质量、安全培训与指导：
　　3 工程实施中的专题管理
　　三峡工程每个项目规模巨大，从材料供应、设备制造到现场建安涉及多个合同工程，在不同工程项目部位、合同之间，有大量施工环节问题、技术问题、进度与质量问题、技术标准问题等影响工程质量与进度，这些专题问题需要及时处理和决定，基本做法是：
　　（1）对于技术、质量、标准等问题，通过中国三峡总公司、设计单位、承包人、监理单位四方总工程师组成联席会议，项目部和监理人员参加，适时作出决定解决；
　　（2）施工进度、工作面、设备材料供应问题由项目部适时组织监理和有关单位协调解决；
　　（3）涉及全局性进度、重大质量问题、安全事故等，通过中国三峡总公司现场例会或办公专题会议解决；
　　（4）涉及重大技术难题和技术方案，由项目部或技术主管组织专业机构和设计单位，或聘请专家专门研究，通过决策层作出决定。
　　投资控制与管理投资控制是项目法人的重要职责，对三峡工程建设程过中巨大的投资如何控制，中国三峡总公司探索并采用了一套新的投资管理模式，即静态控制、报考管理。经过几年实践，投资控制管理已逐步形成机制，建立了从国家批准的初设概念。（考试大一级建造师编辑整理）