施工企业推动项目部成本管理工作要点

　　二、建立事前控制机制，合理确定成本管理目标。
　　成本管理的事前控制最好的方法是：企业内部对各项目部实行招投标制。这样可以对成本管理的目标进行自下而上的讨论，在讨论的过程中就能充分明确成本控制的关键因数、成本管理目标技术上合理性、实现成本管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职责。该工作完成后，与成本管理有关的职能部门就通过内部竞争机制自觉地制定了符合建筑产品“单件性”特点的成本管理目标和与之配套的工作方法、检查措施、考核制度，达到了管理“自治”的目的。对于因特殊情况或中、小型施工企业，无法采用内部招标的，也必须建立成本管理目标的合理性讨论制度。
　　1、企业内部对各项目部实行招投标制的必要性和优点如下：
　　引入内部竞争机制，可充分调动项目部成本管理的积极性，提高项目部成本管理的水平。
　　一些企业对项目部任务的分配，采取指定式或谁揽到任务给谁干的方式进行，二种分配机制均存在很多弊端。
　　按照指定式分配任务的方式，由于企业对外：面对的是激烈竞争的招投标市场，对内：是干好干坏一个样的内部分配工程任务的管理方式，不论项目部管理水平高低，均可分配到工程项目，这种分配任务的方式，必然导致成本管理目标采用下达任务的“专制”化方式，久而久之，企业将陷入内忧外患的双重压力下，同时企业内项目部会出现对自上而下的成本管理目标的抵触情绪，严重的直接影响企业的工作作风，丧失自主进行成本管理的积极性和动力，目标成本的确定难以真正体现项目部的成本管理水平，企业最终将承担因为项目管理水平低，而丧失整个企业的对外竞争力的风险。
　　按照谁揽到任务给谁干的分配机制，也有弊端。现代企业如同斜坡拉球，企业的发展壮大需要两种力量，向上牵引的力是市场的开拓能力，球下方的支点是企业的内部管理水平提高的能力。
　　这两种能力同等重要，若一味强调牵引力，而忽视了支点的作用，球将下滑，严重时甚至丧失整个市场。如果按照谁揽到任务给谁干的分配机制分配工作任务，一方面，将导致企业内部只重视市场经营忽略内部管理的风气，其直接的表现形式是“以包代管”，其后果是公司承揽的任务多，工程干砸的也多，工程质量难以控制，工程成本管理一笔糊涂帐。这样会导致企业将不正常市场竞争手段视为主要手段并以此代替内部管理目标，最终将在市场上因为失去信誉而丧失竞争能力。而我们的建筑市场中，这种重经营、轻管理的企业，仍有很大一部分，这样，现有的施工企业将因为重视目前利益而丧失长远发展的机会。另一方面，会导致一些项目部没有任务而息工，另一些项目部因任务偏多而分包给外单位，企业额外增加了息工人员的工资或生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用，同时项目部在息工期间还要开支间接费、固定资产折旧费等固定费用，加重了企业的负担。因此，施工企业急需要改革内部管理，在目前利益和长远利益间寻找平衡点：引入内部竞争机制搞好成本管理。
　　在企业内部引入竞争机制，可有效地调动各项目部成本管理的积极性，使企业内部人才资源得到优化的配置。对于以企业为主参与招投标中标的项目，应该按企业预算、财务部门为主测算的中标项目的成本管理目标以及对建设方的承诺作为内部招标的基本条件，让各项目部进行投标，对成本、质量、安全、工期等管理目标进行竞争和具体保证实施措施的比选。通过竞争，促使各项目部不断挖掘自身成本管理的潜力，测算具有竞争力的成本目标值，承诺施工合同中关于质量、安全、文明施工等方面的条款，企业可根据项目部的竞争条件，实力，对比企业测算的成本目标，确定成本管理目标和与之配套的报考成本管理的具体措施、相关管理人员的工作职责，选择管理水平高、满足企业管理目标要求的项目部来承担工程任务，最终达到保证质量、工期，降低成本、提高效益的目标。这样，在项目部之间形成良性竞争机制，管理水平高的项目部可得到长足发展，企业的高级管理层在这样的良性管理环境中适当引导，根据各项目部的特点，可以轻松地培养出高水平的精干的专业项目部。当然，管理水平低的项目部将在竞争中被逐渐淘汰，从而，实现了企业内部资源的优化配置。
　　对于项目部对外自行承揽的项目，必须纳入企业内部管理体系，项目部拥有优先权承揽该工程的施工，但必须按企业内部管理规定进行内部竞争后，挖掘合理成本管理目标潜力后，在同等合理条件下方可确定优先权的使用。如果，遇到工程技术要求难度大、成本管理风险大的项目，企业须根据实际情况加强项目部管理班子，保证管理各项目标的实现。
　　2、测算成本管理目标的具体方法
　　进行成本管理，必须确定客观合理的目标成本，我们可以制造成本包干价作为目标成本进行项目成本管理工作。制造成本是指在项目实施过程中，直接发生在项目部的人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费等费用。制造成本的预测是以施工图预算为基础进行，采取量价分离、以收定支的原则进行测算，即制造成本的预测不以对建设方的优惠下浮比例相关，原则上不突破中标预算费用。制造成本是在分析、测算预算直接成本与计划成本的基础上，进行相互补充、比较后确定，具体如下：
　　预算直接成本是对施工图预算所列造价组成、按照制造成本的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价计算求得，直接成本的其他直接费、现场管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。
　　对于预算造价中的其它费用，如企业管理费、利润、税金、规费（含劳动保险费、定额编制费、费）等，不包括在预算直接成本内，作为工程完工后成本核算、效益分析的指标。
　　预算直接成本中的直接人工费往往低于实际发生的直接人工费，在进行可能支出的计划成本人工费的测算时，是按照各分部分项工程预算工程量与分项工程量人工工资单价的乘积核定，实行平米包干；现场管理人员的工资则根据不同类型工程核定平米包干指标；项目部后勤管理人员工资包干基数，按每年承担工程规模大小核定。
　　材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行，一是价差，即对于用量大的主要材料和辅助材料，根据材料预算价和市场采购价的差额计算材料价差的计划降低额；二是量差，即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。
　　周转材料支出计划成本，根据周转材料使用计划量、租赁时间及租赁单价进行计算。
　　机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数、租赁时间及租赁单价分类计算。
　　成本管理目标的测算重要的参考因数还有企业已有的内部成本管理历史数据。历史数据的收集、总结工作非常重要，其成果是企业的关键性技术秘密。
　　成本管理目标的测算难度最大的是报考测算工作，其工作内容函盖工期成本测算、质量成本测算、风险因数测算。对于成本管理风险大的工程项目必须进行风险测算，寻找降低或规避风险的途径。
　　按预算直接成本和按可能支出的计划成本及历史数据对照比较，互相修正，充分考虑报考成本管理因数后确定制造成本包干价。