时间、质量、成本——项目管理的矛与盾

　　一个方面，需求的颗粒度在一开始往往是比较粗的，因此根据功能点对于整体项目规模的估计误差范围也是比较大的，只能据此制定总体的WBS。另一个方面，需求和编码工作分解不是一一对应的，一个需求的功能点可能对应多个代码模块，而多个需求的功能点也可能只对应一个或少数代码模块。只有在概要设计完成以后才能准确地得到详细设计或编码阶段的二次WBS。  
　　例如，某系统集成公司与银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。项目经理小丁组织大家制定了项目的WBS，并制订了本项目的进度计划，简单描述如下：  
　　1．应用子系统：1月5日～2月5日需求分析，2月6日～3月26日系统设计和软件设计，3月27日～5月10日编码，5月11日～5月30日系统内部测试；  
　　2．综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线；  
　　3．网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调；  
　　4．系统内部调试、验收：6月1日～6月20日试运行，6月28日系统验收。  
　　2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延呢？  
　　小丁编制的这个WBS比较粗糙，不适合作为编织项目计划的基石。只有一个项目的大概框架和子系统各部分的期望完成时间。从该WBS上面可以看出最底层任务的工期至少也在半个月左右。如果任何一个任务出现了问题，就必然会出现小丁现在遇到的问题，即延期和延期发生了较长时间才知道。  
　　在这种情况下，小丁最好是制定二次WBS。最终分解任务的工期最好不要长于一周，否则可能出现失去控制的情况。而且，在不同阶段应该有具体直接的责任人。作为项目经理，小丁需要保持与某阶段的直接责任人沟通，了解进度、发现问题。  
　　稀缺资源怎么抢？  
　　小阎刚被任命为公司某桥梁设计项目的项目经理时，内心喜悦之情难以言表。可是才过了不到半个月，面对“沟通复杂化”、“资源争夺战”，他已愁容满面，这是怎么回事？  
　　原来，公司为这个项目组建项目组时，人力上，核心组员一共才5人，其中还有两位由于来自公司其他部门，时常被其所在部门领导临时派活；经费上，公司没有下放任何权限，所有项目开支仍然要经过公司研发主管、财务部门、公司总裁一系列的审批程序；物质上，项目开发过程中，需要的实验场所、器材等还需要不停地和其他部门与项目组协调使用。这一系列问题让原本是公司技术尖刀的小阎，在具体实施项目建设时，可利用的资源常常捉襟见肘。  
　　是小阎自己能力有限，还是公司管理混乱？小阎曾一度十分怀疑自己的管理能力，为了给自己充电，专门报了一期项目管理培训班。培训结束后，小阎发觉不是自己能力出了问题，而是公司在项目管理机制上出现了问题。  
　　小阎的公司将各项资源调配的权力，牢牢地把握在公司各个部门手中，公司所有项目在实施过程中，项目经理的实际权力相当有限，有时连自己项目组内成员的工作分配都常常遭遇困难。来自其他部门的临时组员，由于各项管辖关系仍然隶属于其部门主管，常常对小阎分配的工作不以为然。而在资金与物质调配上，面对公司的后勤、行政、财务等诸多主管部门，小阎更是无可奈何。  
　　其实，小阎的遭遇与国内许多公司的项目经理遭遇非常相似。在国内的许多国有、民营企业内，项目经理在企业中的地位往往比较弱势，企业中的各项资源仍主要控制在职能部门手中，项目经理虽然直接对项目的成败负责，但却缺/考试大/乏相应的权力。  
　　许多企业的管理层对项目管理的价值相当模糊。传统模式中，资源大都为职能部门所控制，面对资源调配时，项目经理的权力处处受限。传统的管理模式导致了许多项目上马后，或是长期无法完成，或是成为“半吊子”工程，乃至最后以失败告终。企业要想其各个项目快速并成功实施，就必须对企业各项业务实施项目化管理，尽可能将企业的资源实现最优化分配。  
　　要实现资源优化，企业就要面对多项目协调、部门协调等问题。如果实行各项目的独立管理模式，往往会出现各项目之间无法很好协调，极容易造成相互推拖和扯皮。而缺乏职能部门间的协调，往往会导致管理错位、资源配置滞后，严重阻碍项目实施和管理。  
　　面对多项目管理，企业要通过建立项目管理知识库，通过优先级评价体系等方式，按项目组合管理的理论，使项目的组合和资源划分更加反映企业的整体战略目标。对于相互间有关联的项目，还应当注重协调与沟通机制的建立，以使宏观的规划与协调更加合理与优化。  
　　而对于部门间的沟通，企业须逐步建立起有效的沟通机制，使得项目团队与职能部门之间、部门与部门之间、项目与管理层之间的沟通与协调制度化和流程化。这是整个项目管理机制的一个重要组成部分。资源的协调、风险的监控以及团队的建设都要依靠这一机制得以实现。  
　　中国空间技术研究院在项目管理上经验独到。2001年，研究院开始在全院推行项目化管理。随着研发任务的增多，大量的协调工作也随之而来。各项目都希望占用尽可能多的资源，这也给研究院的调配工作带来很大麻烦。为此，研究院专门设立了项目管理办公室（PMO）负责项目的管理、协调工作。