基于TOC理论的项目成本管理

　　一、引言 
　　限制理论TOC（theory of constraints）是以色列学者Goldratt博士在1984年最先提出，目前已被应用到生产、营销和技术管理等领域。是由20世纪80年代初他开创的优化生产技术OPT(optimized production technology)的基础上发展起来的。在限制理论中，最基本的假设为生产销售系统中存在瓶颈（bottleneck），而此瓶颈决定了生产系统的产出速率。Goldratt把TOC引入项目管理，并提出了一种关键链（Critical Chain）的管理思想。 
　　在80年代后期，OPT曾在我国有所介绍，它已/考试大/与MRP、JIT相并为第三种先进作业管理技术。20年后，以OPT为背景发展的TOC,其内容是由两个不同因素所构成：一个是着眼于改善系统瓶颈，追求贡献利润最大的生产改善方法；另一个是称之为思考程序（Thinking Process，TP）的方法。思考程序是针对根深蒂固的对立的某复杂问题提出非妥协性的突破（breakthrough）方案。Goldratt博士是从1980年后半期开始对思考程序进行开发，在1994年出版的《并非运气》（It’s Not Luck）写到TOC不仅适用于制造业的营销和方针约束等这些生产以外的问题，也适用于解决服务业和美国军队等很多组织中的问题。此外TOC还被应用于贡献利润会计和项目管理中。TOC方法不仅在美国，而且也引起世界范围的重视。相对于欧美国家，我国对TOC的研究要迟许多。 
　　1997年，TOC方法已经应用到项目管理的两个方面。一是一种单一项目的计划，以减少项目周期并简化项目控制。Goldratt写了一本《目标》的书来推销限制理论概念。并且在另一本著作《关键链》（Critical Chain）中的最后一章(第24章)，还提到了TOC 在安排并行项目的共享资源方面的应用。 
　　TOC除了应用于项目的有限资源安排，还能被应用于项目的成本管理和项目风险管理中，约束理论认为系统遇到的问题经常来自于系统中的少数瓶颈。改善系统只需改善系统的瓶颈，不需改善系统的所有环节。改善非瓶颈的环节对增进系统的能力是不起作用的，是对企业资源（含时间资源）的浪费。这些少数的瓶颈形成了企业经营系统的关键链。本文将试图探讨TOC在项目成本管理中的应用。 
　　二、项目成本管理的传统模式局限性分析 
　　项目的成本管理是项目能否按照批准的预算完成的基本保证。传统项目成本管理主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面的内容。这种项目管理模式尽管已经很成熟，得到了广泛应用，但笔者认为，该模式由于将项目成本管理看作是一个静态的过程，与其报考多变的特点有悖，从而不可避免的出现以下缺陷： 
　　（一）采用传统项目管理模式，项目经理往往把重点放在节省预计成本与投资成本上，而没有考虑到项目的限制因素（如：投资决策是否再买一台机器或雇佣更多的员工）。这样就可能导致原材料不足、库存堆积、延误工期等现象。 
　　（二）采用传统模式的管理者往往追求局部效益最佳（例如：进度计划中优先安排获利最多的产品，获利最少在最后），他们认为这些标准应与净利润或投资回报率相关。但这些标准只能衡量生产局部的某一种产品所花的成本，或者成本偏差。这显然与全局优化的目标相脱节。 
　　（三）由于传统项目成本管理模式的静态性和进程一次性的特点，使得管理无法体现“全员参与”的基本要求。由于初期成本计划往往由项目经理决定，成本的评估也是由专业成本/考试大/管理人员完成，无法切实收集到实际过程中来自各个部门、项目实施各个阶段的成本反馈意见，从而无法做到真正的成本监控。而且初期就有可能出现成本超支的现象。如果仍然按照原有的措施进行成本管理，其效果也是可想而知的。 
　　三、利用TOC优化项目成本管理 
　　根据限制理论，任何系统或组织的强弱应该是决定于最弱一环，而不是最强的一环。因此任何改善应该从最弱的一环下手，其余的改善只是加重这个环的重量，对于环的强度 (整个系统或组织的产出)却没有帮助。因此传统上强调局部最佳化 (Local Optimal) 的绩效评估，无助于整体最佳化 (Global Optimal)，并且对团队合作 (Team Work) 有极大的破坏。组织的单位或资源是相互依赖关系，可以用链条 (Chain) 来形容组织，一个组织是一条链条，由许多环 (Link) 组成，环环相扣，各有不同的功能。管理者绝对不能“根据局部影响来做评估”，管理者唯有“根据整体影响来做评估”才能保护产出。关键是每个局部行为与决策对组织整体会有什么影响，必须把每个局部行为和决策连结到组织的利润、投资报酬率上等，看看它对整体的影响。限制理论应用在项目成本管理中，持续改善五个专注步骤，可把每个局部行为和决策连结到组织的整体利益上，核心步骤如下： 
　　步骤一：找出瓶颈。最弱的一环是瓶颈，瓶颈资源无法应付市场需求，通过加强最弱的环以打破瓶颈（如投资决策再购买一部机器或雇佣更多的员工 ）。需要强调的是，在此步中不考虑打破瓶颈，只是确认瓶颈即可。
　　步骤二：彻底利用约束条件。通过寻找方法实现瓶颈效率最大化，由此可挖掘项目的潜力，设法让现有的资源挤出最多产能，例如在美国采用TOC的很多企业里，进行这一活动可挖掘30％以上的潜在能力，但是，这一活动都应以不增加总经费和投资而增加贡献利润为目的。 
　　步骤三：其它的环节都要支持步骤二所做的决定 (全力支持)，即约束条件以外的环都要从属于约束条件，这些环节必须全力支持在步骤二所做的决策，不可根据局部影响来做评估，不要有非最弱环节“开动率接近100％的想法”。做到此为止，不要多做，因为如果多做，成本会毫无理由地上升。限制理论称第三步骤以绩效评估为目的：是激励个人或每个单位去做对整体有利的事情，同心协力配合达成组织的绩效，因此要做到第三个步骤，组织的绩效评估则必须做改变。 
　　步骤四：提升约束条件的能力。要尽可能彻底利用约束条件，只有不能再提高能力时，才以投资来提高能力。若要增加强度，此时则可再买一部机器、加班或雇佣更多员工。
　　步骤五：重新回到步骤一，重新找出另一个限制，限制在步骤四被打破了，不可停留在此步骤。因为当瓶颈被打破后，经过一段时间，可能不再是瓶颈。此时必须重新回到步骤一，重新找出另一个限制，如果不重新评估，这些程序本身就会变成限制。
 　　限制管理称这五个步骤为持续改善五个专注步骤，这五个步骤是指南针，把局部行为和决策连结到组织的利润上。然而使用成本分摊就是误导评估产品或服务的真正原因，若能持续应用五个专注步骤，对产品或服务的评估，能将局部行为和决策与组织利润有效连接，将可确保该项目更赚钱的目标。