1.勇气提高项目执行力
C.S.刘易斯（C.S.Lewis）在《螺线字母》（The Screw Tape Letters）一书中写道：“勇气本身不仅仅是一种美德，而且，检验任何一种美德的标准，就是要看它能否以勇气的形式表现出来”[2].造成一项政策无法贯彻执行的最大且唯一的障碍就是勇气。很多项目不是战略不可行，甚至很有前瞻性，由于没有勇气贯彻执行导致最终夭折。那些超级管理者给我们留下深刻印象的地方并不是他们正在做的事，而是他们把这些事真正落到实处的事实。普通公司与那些超级公司之间的真正差别并不是标准有多大不同，其实管理理念都是一样的，差别在于那些超级公司不为短期利益所迷惑而是始终如一的将那些他们认定的标准落到实处罢了。他们为什么可以做到这一点呢？原因不是他们精明的制度，而是他们每位管理者心中信念的力量。坚信渴求的目标能够使自己受益是一回事，把理想付诸于实践，努力去达成这些目标又是另外一回事，这其中的桥梁就是勇气。在我国这个转轨阶段，很多经理人心情浮躁，急功近利，为了晋升、证明自己的能力，往往牺牲企业长远利益以追求短期利益。由于企业战略一般经历时间长，而在其中某个阶段恰有赚钱的机会他们就会暂停长期战略去抓住“机遇”，他们认为临时变通一下有什么不可以呢？诸不知他们犯了一个致命的错误。原因有两个。
第一，一旦你对自己的标准有所放松，那么下一次，你就更容易为自己的“变通”开脱的理由，诸不知这个社会时时刻刻充满着机遇，就会无休止的开脱下去，不知不觉中，标准不再是标准，而变成了一种渴望。
第二，如果你是“你是大部分时间”坚持你的标准，容易使人认为你不能坚持原则或不可信任，尽管你只有一两次放松标准，你将很难在下属或客户心目中建立起声望。对一位管理者最大的谴责莫过于说他不能坚定信念，而对一位管理者最大的称赞则莫过于说他对自己的理想坚定，言出必行，躬行实践。
项目管理者不但需要有立足长远、坚持自己信念的勇气，同时还要有对违背项目目标的行为加以干预的勇气。使项目战略无法实施的罪魁祸首就是对违背战略的行为熟视无睹。如果项目管理者没有勇气加以干预的话，那么很快，其他人都会认为新策略只是形同虚设，不必去坚持它。因此，为了防止事情恶化，管理者就必须有勇气加以干预，明确向下属表明不容忍那些违反既定策略的行为，这就给那些密切关注的员工一个信号违背策略的行为后果是相当严重的，这样战略才能按计划如实执行。当然，处理这些事需要一些技巧，但更重要的就是勇气。
勇气造就了一个方向一致的项目团队，他们的目的就是对项目目标始终如一的坚持并贯彻到底。同时，追随者将会对领导者雷厉风行的风格更加欣赏，从而更加相信领导能带领他们实现项目目标，从而有更大的激情去实现各自的任务，自然而然，项目团队的执行力就会大大提高。
2.信任提高项目执行力
一个项目团队的执行力与管理层的领导力直接相关。所谓领导力就是让下属想要去完成领导认为应该做的事情。而要让下属想要去完成项目经理认为应该做的事情，那起码领导得是个值得信任的人，值得去追随的人。领导是否是一个可靠的人，是否能带领我们实现愿景？于是领导与下属的信任关系的建立就显得尤为重要。项目经理管理能力逐渐由硬技术向软技术转移，于是项目经理与团队成员之间可见的差别使关系的建立变得困难重重，而可见的相似性却可以促进关系的建立，因此项目经理可以从相似性着手建立彼此的可信性。一个能理解别人的需求并愿意帮助别人满足这些需求，而不是为了笼络别人以实现自己目标，让人们看见他正直、诚实的一面，这样人们才能信任他，信任只有经过长时间才能建立，但顷刻之间就可以毁掉。项目经理的任务是通过项目团队来完成的，因此一个项目领导必须赢得下属的信任，这样才能让下属为了实现愿景努力工作，有时会放弃个人兴趣甚至做出牺牲，自然也就提高了项目的执行力。
项目目标是由项目团队来是实现的，而项目团队的成员来自各个不同的职能部门，有着不同的职能技术，他们不是独立的完成各自的目标，而是需要大家的合作，彼此的高度信任是他们高效完成任务的前提，因此建立一个高度信任的项目团队对提高项目执行力就显得尤为必要。项目团队最大的特点在于项目目标强烈的特定指向，团队成员之间没有交易关系，但是他们必须齐心合作才能保证项目目标的实现，因而合作的承诺及承诺的忠实履行是项目团队合作的实质，也就是说信任关系成了项目团队合作的基础，同时，每个团队成员必须面对和克服个人障碍进行合作。我们认为团队内持续进行的学习过程同时就是团队成员之间以及个体对团队整体的信任不断强化的过程。Huber（1991）把学习界定为“通过信息处理使得某一实体能够拓展其潜在行为范围的过程”。因此，当组织中的任何一个组成单元获得了被看作是对组织来说具有潜在意义的知识的时候，就意味着组织学习[4].学习既是个体化过程，同时也是组织化过程。组织学习超越了其成员个体学习过程的简单加总，而应该是个体学习的集成。组织的知识可以分为隐性知识和显性只是两类。显性知识的显著特征就是易于编码，比较具体和规范，能够便利的在团队内部之间进行交流和传播；而隐性知识往往以潜意识的方式存在于各个成员的头脑中，依赖于个体成员的生活阅历、工作经历等因素，难以进行编码化的交流和传递。因此，组织作为整体的学习过程，应当既包括显性知识的整合和集成过程，又包括隐性知识的社会化和内化的过程。如图一：
项目团队通过学习建立了高度的信任关系，正如刘易斯所说的自我实现预言：“你能从别人身上得到你所期望的东西＾考试大/一级建造师＾，如果你的期望高，你得到的也多，反之亦然”[3]（P99）。同样，你对别人信任程度越高，你得到的也越多。一个高信任的项目团队是高项目执行力的前提，因此项目执行力的提高首先应建立一个高度信任的团队。
3.快速反应提高项目执行力
快速反应已成为现代企业首要考虑的问题，从某种角度说，谁拥有快速反应的能力谁就具有竞争优势。那么什么是快速反应呢？快速反应（Quickresponse，OR）是一个整体业务的概念。目的是缩短供应链，缩短整个物流过程的时间。它的重点是对消费者需求做出快速反应。一般，项目的历时都很长，再加上外部环境的变化日益激烈以及全球性问题如：环境污染、能源短缺、人口激增等，这些都要求企业加快快速反应能力，这样不仅可以抓住机遇，或迅速加以调整以适应市场的需求，还可以避免以前可行但现在不可行的项目上继续投资，避免不必要的损失。快速反应一旦深入管理者理念中，就会使企业执行力的提高有一个质的飞跃。因为一个企业具有强有力的执行力是具有快速反应能力的重要保证。那么，领导就会在此时比任何时候更亲自着手执行力的提高，即会把注意力从战略向执行力有所倾斜。正如前面勇气所提到的领导的言出必行，躬行实践对追随者执行力的巨大推动作用，会直接的提高项目的执行力。
快速反应市场，要求项目整个业务流程各个环节能快速反应市场，任一环节受阻、缓慢和低效都会影响＾考试大/一级建造师＾到整个项目的反应速度。因此快速反应理念能促进高层管理者去提高项目的执行力。提高项目执行力的一个有效方法就是对项目的各个业务流程进行再造以开发出可重复使用的单一项目管理方法论。
公司应尽可能地坚持单一的项目管理方法论。好的方法论可以将其他方法整合到项目管理方法论中去。采用单一的方法论可以降低成本，减少所需的资源设备，减少书面工作，避免重复性工作。管理项目的是人，而不是方法论，是企业文化在实施方法论。高层管理者要创造一种支持项目管理且忠于这种方法论的企业文化。如果能成功地做到这一点，就能更好的控制项目范围，加快产品上市时间；更好地制定计划，良好的计划方案，可以增强对突发事件的应急能力，同时，良好的计划具有明确的个人目标，责权利清晰，团队成员了解各自任务对项目的轻重缓急，从而就会更有效地完成任务；良好的计划包括风险管理，于是可以有效地降低项目风险；有更多的时间用于增值工作，而不是用在内部政策和内部竞争上等好处，当然也极大了提高了项目的执行力。
4.小结
随着全球一体化进程的加快，竞争日益加剧，产品差异化竞争越来越困难，优秀企业的竞争是理念、文化的竞争。项目的战略和方法都差不多，关键在于战略地落实，如果不落实，再高明的战略也是没有价值的，谁先而且有效地执行战略，谁就能赢得市场。因此，提高项目的执行力成了竞争力的重要保证。笔者希望提出的三大理念能对我国企业提高项目执行力有所启发。
