随着公司制的确立，工程项目管理作为铁路施工企业在社会主义市场经济条件下实行的一种先进的管理模式，有着极其丰富的管理内涵，是一项艰巨复杂的系统工程，具有很强的理论性和操作性。但是市场经济体制在不断完善，新的市场形势对工程项目管理提出了更高的要求，需要我们对完善工程项目管理作一些深入的探讨。
1 推行工程项目管理带来的成功经验
根据《公司法》，电气化公司于2000年实行了公司制改造，2001年对公司管理机构进行了调整，撤消了钢性段级机构，以工程项目为基础建立了项目经理部，全面推行了项目管理。从近几年推行项目管理改革的实践看，工程项目管理在推动公司学习国内外先进施工管理经验、优化公司组织机构，提高经济效益上取得了较好效果，使公司更能适应市场经济发展的需求。目前，已初步形成了一套适应市场经济体制的项目管理经验，并以此为起点推动了公司的改革与发展，取得了一些成果，主要体现在：
1.1 建立了以项目管理为基础的两级管理机构依据工程项目，公司建立了18个项目经理部，并对项目实行直接管理，减少了中间管理机构，便于公司政令进一步畅通。
1.2 形成了多元化发展的新型管理格局公司从推行项目入手，坚持ＩＳＯ9000族贯标认证和质量环保职业健康“三位一体”认证，建立了新型的管理体制。撤消了原来的工程段建制，组建了项目经理部、劳务中心、物资中心和机械租赁中心配套机制，初步形成了以项目管理为核心的新型管理格局。
1.3 培训了一批懂经营、会管理的项目经理队伍公司通过自培、代培方式培训了一批具有一定专业知识的项目管理人才队伍，加速了项目经理的职业化建设。目前，公司有33名一级项目经理，18名二级项目经理，这些项目经理为电气化公司实施项目管理奠定了基础。
1.4 项目管理水平的提高，提升了公司的品牌形象实施项目管理促进了公司整体管理水平，进一步提升公司的品牌形象。从电气化公司对工程推行项目管理以来，电气化公司施工的秦沈线、朔黄线、株六线、武广线、宁西铁路，芜湖枢纽、淮河大桥831工程、胶济线信号改造等重点工程建设，都取得了较好的成绩。其中，芜湖大桥三电工程获国家“鲁班奖”，公司先后荣获了“全国优秀施工企业”、“全国质量效益型先进施工企业”、铁道部“火车头奖杯”等称号，电气化公司也因此迈进了“全国优秀施工企业”的行列。
2 在推行项目管理中需要解决的问题
几年来，公司在推行项目管理中也遇到了一些深层次的问题，应该引起我们的重视，以便在今后的项目管理中认真探讨并逐步克服。
2.1 项目部管理体制滞后项目部管理层次较多，在项目部机构设置上追求“大而全、小而全”，管理机构臃肿不但加大了项目管理成本费用，而且不能有效地调动各业务部门的积极性。
2.2 对项目管理基本内涵认识不清项目管理是一个系统工程，它具有独特的运行模式，不少人对此有认识上的模糊。由于电气化公司的施工特点是工点分散，流动性大，施工周期短。实行项目管理后，在内部管理上有的存在滞后趋势，特别是工程按项目实行单独核算，往往是这个工程还没有清算完，又要进入下一个工程项目，把几个工程项目搅和在一起，不利于对工程项目单个进行核算。如此下去势必又要回到过去的管理模式。
2.3 项目经理的责权利不能有效落实项目经理必须对施工项目负责，责、权、利如果不清，势必在一定程度上会阻碍和挫伤他们的积极性。公司推行项目经理管理模式后，对项目经理的责任、权利比较明确，但对项目经理的利益方面比较含糊。项目盈利和亏损如何奖罚不具体，难操作，难兑现，给项目实施造成了一定影响。
2.4 以“包”代“管”现象时有发生有的经理部把项目管理搞成承包制，把项目分包给了工程队，对项目只规定给多少利润或上缴多少管理费就行了，使项目管理流于形式。应该说项目管理和项目承包是完全不同的概念。承包制是以承包为主具有一定短期行为的经营制度，而项目管理制是具有一定管理责任和经营理念的经营制度，两者是截然不同的，绝不能以承包制替代项目管理制。
