后奥运时代施工企业如何转型

    “后亚运”会否重演？
    亚运会工程大部分由北京建工集团建设，任务十分饱满，1990年亚运之后，北京的建筑任务一下子少了很多，我们集团施工产值十年间一直在六十几亿到八十几亿之间徘徊。2000年之后，我们提出四个调整：调整产业结构，调整产品结构，调整人员和组织结构，调整产权结构。转变机制提高竞争力，适应市场。很快情况有了转机，2001年之后集团综合经营一直在2%的速度加速前进，到去年达到了260亿。
    那么到奥运结束之后，我们是不是会重蹈“后亚运”的覆辙？我们分析认为，奥运会使北京的城市建设加速推进了七八年，奥运之后北京的基础建筑设施和基本建筑投资不会一直保持现在两千多亿的规模，会相对减少，僧多粥少的矛盾将会加剧，我们必须未雨绸缪，早做准备，进行战略调整。
    四个“调整”两个“走出去”应对“后奥运”
    针对上述分析，我们主要采取了两方面的措施，一个是加快四个调整，改革体制、转变机制、轻装上阵。二是实施两个“走出去”的战略，开辟更广阔的生存空间。
    在产业结构的调整方面，2000年以前我们的主业是房建，占总产值95%以上，2002年以后，我们加快发展房地产、市政、地铁、环保、物业，形成五大板块。到2007年，我们经过产业结构调整，房地产每年开发已经达到100万多平方米，每年为集团提供近3亿的纯利润。市政地铁方面我们开始承建北京、广州同时四个标段进行地铁施工。在环保方面，我们采取BOT、BT方式，承接了北京、江苏、青海十几个污水处理厂和几个项目的土壤修复。物业方面，集团本部2003年成立物业部，集中经营，集团的经营型房产，到去年为止每年为集团提供5000万的纯利。施工完成的产值在几大板块里由95%以上降到80%以下。
    产品结构的调整主要是淘汰不适应市场的产品，生产高端产品。到目前为止，从3年前的年生产销售十几台塔吊，到去年达到180台，今年将达到250台。
    人员调整方面，要从劳动密集型的企业，转变为技术和管理密集型的企业，从2001年我们从6万多人减到现在的1.7万人，除改制企业外，集团本部和全是国有企业的职工只有5000多人。在减员的同时，连续5年每年招聘大学生500多人，优化集团结构，实行干部聘任制。用人机制、分配机制有了很大的改变，原来的劳动管理体制和任务的矛盾得到根本解决。
    产权结构调整上，总的思路是：放小、搏中、强大。在“放小”上，对第三层次366家小法人企业全部放掉，国有资本全部退出：“搏中”指的是对第二层次各土建公司、专业厂实行改制，目前90%以上的企业已经全部完成了改制，国有企业不再控股：“强大”就是在集团总部成立八大事业部，加强经营，目前年经营额达到100多亿，占集团总产值的40%以上。
    “四个调整”使企业增强了活力，提高了竞争力，起到了固本强身的作用。
    两个“走出去”，一是京外一是海外。能否走出去，我们分析认为，不但可能，而且是一种必然，理由是，一是北京建筑市场相对减少，但从全国来看，固定资产投资规模不会大落，这一是中国城市化进程决定，我国城市化还要加速，目前我们城市化只是40%多，而发达国家是60%到80%.东部虽然发展较快，但城市改造的任务远没完成，而西部的开发，中部的崛起，以及东北的振兴，东部部分产业的中转和西移，会使中西东北的建筑量增大，我们利用地标式的技术和管理优势完全可以打入欠发达地区，占领一席之地。
    二从全球上看，中国建筑企业走向国外，从国内公司走向国际公司是必然，我们经过30年改革开放的锻炼，在技术上和管理上是有优势的，凭借这些优势我们进入欠发达国家是可能的，最近英国、波兰一些国家邀请我们参加他们的场馆建设就是明证。另外，国内施工企业利润空间越来越少，而非洲、中东利润要大得多，资本趋利的动机和本能也让企业引导向海外，近两年材料涨价利润空间越来越小，更坚定了我们走出去的决心。经过几年努力，两个“走出去”已经初见成效：从经营额来说，2005年我们在海外是45亿人民币，在京外45亿人民币，2006年50亿，2007年60亿，2008年65亿。从海外来说，2005年我们的承包额是1.17亿美元，2006年1.16亿美元，2007年是5.52亿美元，到2008年8月份已经新承揽合同额24.5亿美元。
    到今年8月我们集团在北京新签的合同额是65亿，在京外26个省市承揽任务65亿，在海外168亿；我们在海外已经建立了六个区域公司：东南亚公司、中亚公司、中东公司、东南非公司、西北非公司和美大公司（美国、加拿大），这是一个很大的转变。
    几个不适应近两年，由于京外海外的任务急剧增多，而我们还不太适应：一个是管理力量的不适应，熟悉海外的[考试|大|项目经理、管理人员严重缺乏；第二是总包能力的不适应，过去我们说是“总包”，但是实际上不是项目总包，而是施工总包。这样一来，当我们对海外项目进行项目总包，对分包的监控就显得非常不适应，能力不足。第三是劳务管理的不适应。劳务管理在某种程度上决定了海外项目的成败，我们目前还处在探索阶段。第四是对风险的不适应。我们已经感受到了合同风险、汇率风险等等，但我们的经验不足，对这些风险的应对准备不足。