浅析施工建筑企业的危机管理

    在市场经济飞速发展、企业竞争日益激烈、各种利益主体错综复杂的今天，施工建筑企业也同其他行业一样，在生产经营的过程中会面临各种隐性的、不可预测的行业管理风险和危机，如果企业不能站在一个全新的视角和高度，审视其全局性和重要性，不能对将产生的危机加强监控，不能对已产生的危机及时化解，对企业的发展将会带来灾难性的影响。特别是在当今信息传播速度快以秒记的时代，一次危机完全有可能因多米诺骨牌效应给企业造成致命性的灾难。如果忽视了潜在的风险防范，危机爆发时才突然觉悟，要求不惜采取一切代价挽回影响时恐怕已为时已晚，更有甚者，将会使企业多年苦心经营起的良好形象化为乌有或毁于一旦。因此树立危机意识，居安思危、未雨绸缪，学而入政，防患未然，必将对企业产生不可预估的经济效益和社会效益。 
    一、施工建筑企业的危机成因及现状分析
    谈到施工建筑企业的危机成因，笔者认为应从以下几个方面进行分析思考。一是从建筑产品源头来看，一方面由于建筑企业是受国家宏观调空政策影响较大的企业，政府的投资导向、投资区域、投资规模、投资融资政策、相关法规都将直接影响企业的生产经营，政策的风吹草动可能是利好消息也可能是利空消息；另一方面是目前我们建筑产品投资主体逐渐多元化，国家、地方和民间资本三足鼎立，加之我国入世后对建筑市场保护期即将结束，国外资本也将异军突起，BT、BOT、BOOT等项目经营方式各显风流，这就导致了项目建设初期的许多不确定性与根源性风险。二是从建筑产品的市场竞争性来看，由于建筑产品供不应求，建筑市场狼多肉少，经济运行秩序杂乱无章，内部潜规则名目繁多，非法分包、转包，以包代管等违法现象虽禁难除，施工建筑企业完全处于弱势地位，一方面企业为求生存进行大量垫资，另一方面业主久拖工程款居高不下，导致施工建筑企业资金断链隐忧险象环生。三是从建筑产品的制造者来看，由于建筑市场是竞争行业，也是微利行业，企业要发展就必须扩大规模，而生产能力跟不上就容易造成管理粗放，管理缺乏精细化，就会造成对工程经营投标论证不严谨、不系统，对安全质量方案预控不详细、不彻底，就容易引起产品质量、生产安全、法律诉讼、人才流失、企业形象及管理失控等危机。 
    上述三方面的原因给企业发展留下了多种不确定因素和潜在风险。很多施工建筑企业往往缺乏危机意识，不是在危机发生之前未雨绸缪，而是总要到危机发生后才亡羊补牢，因此建立科学合理的危机管理系统势在必行。 
    二、施工建筑企业危机管理的应对策略
    企业对危机的管理，是一项系统工程。企业应通盘考虑，精心策划，才能从容不迫应对各种危机。法国管理学家费尧曾说过， 管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个层次，即防范与准备、控制与解决、总结与反思。 
    危机防范与准备。危机预防是危机管理的核心和重点，所谓一叶知秋、窥斑见豹，见微知著、明察秋毫。危机预防就是企业必须将所有风险因素逐一列举出来，考虑其可能产生的后果，制定预防措施，估计预防所需花费。危机预防的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态。 
    首先要建立起完善的危机管理机构，制定出危机处理工作程序，明确主管领导、各部门及各级管理层次的职责并建立相应的应对风险预案，形成横向到边、纵向到底的危机预防网络体系。如建立债务纠纷预案，债务危机处理预案，安全责任事故处理预案，质量投诉预案，新闻官司预案等等。目前国内一些建筑企业已经建立起应对如发事件的应急管理办法，但大部分企业普遍缺少应对危机的准备。 
    其次要建立风险评估制度。建筑企业根据行业的特点可建立起经营投标风险评估、资本运营风险评估、质量安全风险评估、法律诉讼风险评估、生产规模与生产能力风险评估、人力资源风险评估、企业形象及信誉评估等。同时建立起分轻重缓急的优先处理序列，对风险与危机发生的可能性、影响力，继而制订对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以综合分析，最终建立对不同的风险采用最适当的危机处理预案。如标前风险评估，可考虑业主的信誉、能力，考虑工程项目的特点、技术难点，考虑项目是否符合企业的设计施工优势，进行施工技术风险评估，预防工程款的拖欠和施工风险。特别是对于BOT项目投资，要考虑项目的社会效益和经济效益，地方政府的政策、态度，合作方的信誉、能力、资金实力等情况。在招标方式上要对施工单位实行资金担保，以规避、转移或分散风险，减少企业的投资风险。再如，为避免施工企业全面出击，减少项目摊子大、亏损多、效益低的现象，施工企业应全面建立生产规模和生产能力适应性评估机制，积极探索技术管理创新型发展新路子。这样既能避免管理失控而造成安全质量事故，又能使企业集中精力规范企业行为。这是企业规避危机的根本，也是当前建筑企业普遍和迫切需要解决的问题。 
    三是建立危机预警系统。要求危机管理机构要做好日常的信息收集、鉴别、分类和分析管理工作，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机管理者要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时尽快确认并确定哪种类型的危机，为危机控制做好前期工作。例如，近期北京地铁隧道开挖发生塌方事故时，施工单位就要立刻认识到事故可能给企业带来的严重后果，必须立即启动危机管理机制。 
    危机控制与解决。危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业面临危机时如何应对呢？笔者以为企业可以从以下几方面人手：一是迅速启动危机管理控制程序，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。施工现场人员必须在第一时间内向企业主管领导或主管部门汇报，危机管理机构应立即按照管理程序对产生事故的时间地点及事故原因、责任主体等进行详细调查，并按已制订的安全事故处理预案果断执行。由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。 
    二是勇于承认事实，及时向上级主管单位、业主、监理、本地区建筑主管单位，社会媒体之间的通报情况，尽量掌握主动、避免被动，切不可心存侥幸，企图瞒天过海，到时自食苦果时将悔之晚矣。越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力，只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机，就会收到坏事反而不坏的效果。同时，要快速抢救遇险遇难的作业人员，妥善赔偿受害方损失，科学实施事故整改，从行动上体现企业以人为本的经营准则。 
    三是注重媒体引导，做到巧妙攻关、趋利避害。随着科技的发展，传播媒体破除地域或是时空上的障碍，发挥无与伦比的影响力。谁忽视这一因素，本事就是一种危险和潜在危机，而大中型企业在行业内有一定影响力，因此一旦发生危机便成为各路媒体疯狂追逐的对象。虽然企业不能完全左右媒体报道的立场与动向，但可以通过平日与媒体间关系的经营，主动提供与企业相关的数据，帮助媒体了解企业的经营状况与特质，增加媒体对于企业组织的了解，有助于媒体报道的正确性与公正性。在安全事故发生后，企业主管部门在应对措施中应明确企业新闻发言人，在精简发布渠道及层次的同时，要确保信息播畅通，避免以讹传讹、前后矛盾。同时，企业必须主动向相关的政府主管机关沟通，应以积极的方式去影响政府单位的态度，透过政府权力的施行，可以从正面影响或消除公众及行业对自身的负面影响。 
    四是充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公[考试|大|众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如谋建筑集团在北京地铁施工过程中遭遇塌方事故，抢险营救完成后，迅速成立了一个由10人组成的专门小组，小组人员中有国家工程院院士、知名专家教授、政府安全监督部门官员等，分析论证事故成因最终得出地质超前预测未知因素太复杂的结果，此举大大加强了该公司在公众心中的诚恳度及可信性，澄清了事实真相，最大限度挽回了企业影响。 
    危机总结与反思。危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。前事不忘，后事之师，他山之石，可以攻玉。一是在危机管理结束这后，企业应成立调查评估机构，对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况进行详细分析。二是要对本次危机管理工作进行全面评价，详尽地列出本次危机管理工作中存在的各种问题，并对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容。三是要理性分析危机、科学看待危机，企业发生危机并不等同于企业经营管理失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，促使自己不断谋求经营管理、组织架构、施工技术、施工工艺等方面的创新思路，最终实现企业的和谐、健康、稳健发展。