七、PC模式项目总控（ProjectControlling）
指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标棗投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。项目总控是在项目管理（ProjectManagement）基础上结合企业控制论（Controlling）发展起来的一种运用现代信息技术为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。项目总控（ProjectControlling）模式是于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。PeterGreiner博士首次提出了ProjectControlling模式，并将其成功应用于德国统一后的铁路改造和慕尼黑新国际机场等大型建设工程。ProjectControlling模式是适应大型和特大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。
大型建设工程的实施过程中，一方面形成工程的物质流，另一方面，在建设工程参入各方之间形成信息传递关系，即工程的信息流。通过信息流可以反映工程物质流的状况。建设工程业主方的管理人员对工程目标的控制实际上就是通过及时掌握信息流来了解工程物质流的状况，从而进行多方面策划和控制决策，使工程的物质流按照预定的计划进展，最终实现建设工程的总体目标。基于这种流程分析，大型和特大型工程项目管理在组织上可分为两层：项目管理信息处理及目标控制层和具体项目管理执行层。项目总控模式的总控机构处于项目管理信息处理及目标控制层，其工作核心就是进行工程信息处理并以处理结果指导和控制项目管理的具体执行。项目总控以强化项目目标控制和项目增值为目的。该模式的基础是项目管理学、企业控制论和现代信息技术的结合。国际上已有多个大型建设工程应用项目总控取得成功。项目总控是以现代信息技术为手段，对大型建设工程信息进行收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目最高决策者进行规划、协调和控制的管理模式。项目总控方实质上是建设工程业主的决策支持机构。项目总控模式，不能作为一种独立的模式，取代常规的建设项目管理，往往与其它管理模式同时并存。
项目总控的特点主要体现在以下几方面。
（1）为业主提供决策支持项目总控单位主要负责全面收集和分析项目建设过程中的有关信息，不对外发任何指令，对设计、监理、施工和供货单位的指令仍由业主下达。项目总控工作的成果是采用定量分析的方法为业主提供多种有价值的报告（包括月报、季报、半年报、年报和各类专用报告等），这将是对业主决策层非常有力的支持。
（2）总体性管理与控制项目总控注重项目的战略性、总体性和宏观性。所谓战略性就是指对项目长远目标和项目系统之外的环境因素进行策划和控制。长远目标就是从项目全寿命周期集成化管理出发，充分考虑项目运营期间的要求和可能存在的问题，为业主在项目实施期的各项重大问题提供全面的决策信息和依据，并充分考虑环境给项目带来的各种风险，进行风险管理。所谓总体性就是注重项目的总体目标、全寿命周期、项目组成总体性和项目建设参与单位的总体性。所谓宏观性就是不局限于某个枝节问题，而是高瞻远瞩，预测项目未来将要面临的困难，及早提出应对方案，为业主最高管理者提供决策依据和信息。
（3）关键点及界面控制项目总控的过程控制方法体现了抓重点，项目总控的界面控制方法体现了重综合、重整体。过程控制和界面控制既抓住了过程中的关键问题，也能够掌握各个过程之间的相互影响和关系，这两方面的有机结合有利于加强各个过程进度、投资和质量的重要因素策划与控制，有利于管理工作的前后一致和各方面因素的综合，以作出正确决策。
八、PM模式项目管理模式（ProjectManagement，PM）
模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称做“项目管理承包商”（ProjectManagementContractor），简称为PMC.PM模式PMC受业主的委托，从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。PMC是由一批对项目建设各个环节具有丰富经验的专门人才组成的，它具有对项目从立项到竣工投产进行统筹安排和综合管理的能力，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。PMC作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。PM模式的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料预测师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动得以顺利进行。PM模式的各方关系图如图5所示。
PM通常用于国际性大型项目，适宜选用PMC进行项目管理具有如下特点的项目：
（1）项目投资额大（一般超过10亿元）且包括相当复杂的工艺技术；
（2）业主是由多个大公司组成的联合体，并且有些情况下有政府的参与；
（3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保；
（4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需要通过PMC取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款；
（5）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理，这些项目的投资额一般在5000万美元以上。总之，一个项目的投资额越高，项目越复杂且难度大，业主提供的资产担保能力越低，就越有必要选择PM进行项目管理。
采用PM模式的项目，通过PMC对环节的科学管理，可大规模节约项目投资：
（1）通过项目设计优化以实现，项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化；
（2）在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给业主节约投资。
（3）通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品（设备/材料）与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商该项目这种商品（设备、材料）的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。各个EPC承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是PM项目采购策略中的一个重要部分。在项目中，要适量的选择商品的类别，以免对EPC承包商限制过多，直接影响积极性。PMC还应负责促进承包商之间的合作，以符合业主降低项目总投资的目标，包括最优化的项目中内容，以及获得合理ECA（出口信贷）数量和全面符合计划的要求。
（4）PMC的现金管理及现金流量优化。PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的现金流进行优化。
