中建五局扭亏为盈实战攻略

    （四）抓落实——战略是企业的生命，执行是生命的保证毛主席说过：“如果有了正确的理论，只是把它空谈一阵，束之高阁，并不实行，那么，这种理论再好也是没有意义的”。如果说战略是企业的生命，执行就是生命的保证。为了确保战略目标的落实，五局一年一个主题年，循序渐进：
    2003年，“市场营销年”。区域经营实现“四个转变”：①变游击战为阵地战，实现本土化经营；②变盲目作战为打有准备之仗，实行理性化经营；③变单兵作战为团队作战，实现集团化经营；④变刮金式经营为贴金式经营，实现品牌化经营。基本解决了五局内部同城竞争的问题。区域布局上采取“6+5”格局。营销体系建设上推出三制建设，即营销经理责任制、信息跟踪立项制、营销费用核算考核制。
    2004年，“管理效益年”，根据建筑施工企业“接活、干活、算帐收钱”的三个重要环节，提出三次经营理念：一次经营“市场”，二次经营“现场”，三次经营“清场”。
    2005年，“结构调整年”，解决“四多四少”深层次矛盾：①推进经营结构调整，着力解决“房多路少”的矛盾，提高基础设施业务在全局营业额中的份额；②推进组织结构调整，着力解决“庙多僧少”的矛盾，通过多次组织机构的整合调整，目前五局已形成“总部—区域公司—项目部”扁平化的组织结构；③推进人员结构调整，着力解决“员多兵少”的矛盾，提高队伍的战斗力；④推进产权结构调整，着力解决“枝多干少”的矛盾，过去五局小学、中学、医院、幼儿园、中专校等企业办社会一应俱全，通过主辅分离，现在除保留一所中专学校作为企业的培训中心，其他企业办社会机构已经全部剥离。
    2006年，“品质提升年”，努力提高企业经营品质、产品品质、管理品质、工作品质、文化品质等五个方面品质。
    2007年，“协调发展年”，着力协调处理好以下九大关系：
    ①“规模、速度、效益”；
    ②“战略、运营、人员”；
    ③“房屋建筑、基础设施、房地产”；
    ④“本部经营、区域经营、海外经营”；
    ⑤“市场、现场、清场”；
    ⑥“业主客户、总承包方、分供方”；
    ⑦“过去问题、当前发展、长远利益”；
    ⑧“国家利益、企业利益、员工利益”；
    ⑨“思想建设、作风建设、文化建设”。
    一共是九大关系，九大关系分为三组，其中，前三组关系是从指导思想上讲，中间的三组关系是从企业管控层面讲，后三组关系是从保障措施的角度讲。五局的管控模式基本上属于战略控制型，局总部是决策中心、利润中心和投资中心；各区域公司是局的派出机构，主要任务有两个：开拓市场和管理好现场；项目是成本中心。
    同时，针对五局下属的11家亏损企业的具体情况，采取“一企一策”的原则，对症下药，逐一制定解困计划，对于员工数量不多、市场前景黯淡的海南公司、厦门公司、直属公司三家单位，予以了撤消。对于其余的八家单位，五局根据实际情况确定了战略思路和战术措施，组织了八大战役，即“8个计划”，或者叫“8组组合拳”（包括：上海公司的“一揽子解决”计划，一公司的“奋斗突围”计划，五公司的“整合发展”计划，房地产公司“资源整合”计划，装饰公司“资产重组”计划，机施公司的“综合治理”计划，七公司的“总体脱贫”计划，二公司的“改革解困”计划），并且一段时期一段时期地来解决，取得了很好的效果，目前五局已全部消灭了亏损企业。例如：
    上海公司的“一揽子解决”计划，由调整班子、竞聘上岗、主辅分离、基地置换、理顺劳动关系、开源节流、清理债权债务七个方案组成。“一揽子解决”计划从03年6月开始实施，已取得了圆满成功，相比02年，05年上海公司合同额增长14倍、营业额增长11倍、综合效益从-556万增长到463万元、偿还债务1757万元。06年，五局又以上海公司为主要力量，整合华东地区资源，组建了上海建设有限公司。
    土木公司的“整合发展”计划，具体措施包括区域整合、资产重组、结构调整、创新管理、文化建设等内容。这几年，以五公司为基础，围绕组建土木专业公司的目标，五局进行了六次的整合，涉及资产几千万，涉及人员上千人。目前五公司整合发展计划已取得了硕果：与02年比，06年合同额从2.2亿增长到20.6亿、营业额从1.8亿增长到11亿、利润总额从-201万增长到2813万。土木公司还被评为中建总公司2006年“十佳”企业。
    房地产公司“资源整合”计划，内容包括统筹全局土地资源、组建中建地产有限公司、盘活自有存量土地、人才培养等。03年以来，房地产公司先后开工10个项目，总建筑面积30万平方米，销售收入3.96亿元，使用存量土地180亩，净资产从-120万到8000万，注册资金5500万，分红5180万，2006年列湖南房地产开发商的第13名。今年以来，五局加大了对房地产开发业务的投入，目前局已经实施和正在规划中的项目有10个左右，地块面积共约1200亩。
    机施公司的“综合治理”计划，由资产集中、瘦身卸负、重点突围、稳定护航四个具体方案组成。机施公司的解困是一个比较典型的案例，通过剥离有效资产，组织有生力量局部突围，留守机构停止经营，日常开支由局拨付，从而比较彻底地解决了困难企业职工脱困和目前政策条件下企业退出市场的问题。目前该公司职工人数已经由当初的1200多人减至不足100人，并且其中有一半的人已实现了劳务派遣，公司已有可能通过物业经营实现收支平衡。
    （五）做文化——没有文化的企业是愚蠢的企业，愚蠢的企业是不能赢得市场的。
    毛主席说过：“没有文化的军队是愚蠢的军队；而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。”引申到现代的商战阶段，我们也可以说，“没有文化的企业是愚蠢的企业；而愚蠢的企业是不能赢得市场的。”
    企业文化是企业在共同目标和价值标准之下形成的做事的一种风格和习惯，包括企业的经营哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业制度、企业形象等内容。企业经营哲学是企业文化的核心。
    企业文化实际就是统一企业的价值观，登山的过程中，你要确保你的队员一路上士气高涨，统一价值观是前提，价值观统一了，可能大家一路上饿肚子也能斗志昂扬，但如果价值观不统一，可能没到半路就因为窝里斗而四分五裂。企业在成长过程中，一般要经历三个阶段：传统管理阶段、制度管理阶段、文化管理阶段。这是企业管理由“人治”向“法治”再向“心治”跨越的一个过程，也是企业发展由外部驱动到内部驱动、由强势管理到无为而治的一个过程。
    五局的主流文化
    是“以信为本、以和为贵”的“信和”主流文化，具体表述为“信心、信用、人和”六字。信心是五局的立业之源，信用是五局的立业之本，人和是五局的立业之魂。
    它来源于五局近三年针对企业内部突出存在的“信心丢失、信用缺失、人和迷失”的现象，而在全局范围内组织开展的“信心、信用、人和”三项工程建设。
    1、信心工程。信心工程建设，要求员工特别是领导干部要有积极的思维方式，良好的处事心态和饱满的工作激情，提倡“高层用命工作，中层用心工作，基层用力工作。”
    2、信用工程。分为三个层次，一是五局对业主、对社会，追求诚实信用经营方式， 提供最优质产品和服务，力争为客户和社会带来更多的价值。二是企业和员工之间信用，员工的诚信表现为“忠诚企业”，企业的诚信表现为“福利员工”；员工相信“奉献自有回报”，企业坚持“付出必当回报”；员工自觉“学雷锋”，企业同时也不让“雷锋”吃亏。三是员工之间的信用，表现为互相尊重，注意沟通，真诚相待，言行一致。
    3、人和工程。也分为几个层次，一是企业内部不同人员群体之间的和谐，如干部和群众、在职人员和退休人员、机关与基层的和谐、主业与专业之间等不同利益群体的和谐；二是企业与员工的和谐，使团队的统一与个性的张扬、企业的发展与员工的成长实现有机的结合；三是企业与竞争对手等关联方的和谐，变恶性的“竞争”为良性“竞合”，通过共同做大蛋糕实现共赢；四是与生态环境和生存环境的和谐，遵守社会生态观念，兼顾企业发展和生态环境保护之间的关系，以提高人类的生活质量、造福子孙后代为出发点。
    “信心、信用、人和”的主流文化，贯穿着“以人为本”的主线，其内在逻辑为：以源自于个人内心的信念的力量，营造人与人之间的诚信的氛围，从而达成企业、员工、社会和谐共生的人和的目的。
    在打造主流文化的过程中，我们把握了六个基本环节。
    一是总结提炼。就是“从群众中来”，从将2003年确定为“执行力元年”，到推行全方位的绩效考核制度，到倡导“创新、敬业、团队、节俭”的企业精神，到2005年着力总结基层各单位的成功经验，到最终决定将五局的主流文化表述为“信心、信用、人和”六字……这是一个不断总结、不断提升的过程，这也是五局的企业文化建设从自发走向自觉、从零散走向系统、从朦胧走向清晰的过程。
    二是宣贯倡导。就是“到群众中去”，我们充分利用国企的思想政治和组织管理优势，发挥各种舆论和宣传工具的主渠道作用，旗帜鲜明地表达和张扬企业的文化主张。同时，我们进一步拓宽思路、创新载体，以生动活泼、为群众喜闻乐见的活动形式，提高主流文化的传播效果。比如用组织文艺演出、演讲比赛、摄影作品展等形式传播“信心、信用、人和”主流文化，从而在全局形成了“树信心、讲信用、求人和”的良好氛围。
    三是领导表率。领导在企业中所处的特殊地位，决定了领导在企业文化建设中应承担包括“设计者、布道者、实践者”在内的多重角色。领导能否率先垂范、身体力行，将直接影响到企业文化建设的成效。
    四是项目践行。将“信？和”主流文化落实到企业生产经营最基本的单元，通过施工现场规范、美观的CI覆盖，展示“信？和”主流文化；通过提升实体工程质量和服务工作质量，通过每一个员工的具体言行，践行“信？和”主流文化；通过举办项目文化节、与农民工建立项目联合支部、举办农民工夜校等关爱农民工的实质举措，传播“信？和”主流文化。
    五是全员参与。通过出台《青年语录》、《中建五局企业文化手册》，征集信和文化展板、编写《“信心、信用、人和”小故事集》等多种形式，扩大主流文化研讨和宣传的覆盖面，使广大员工积极参与到企业文化建设的进程中来。
    六是虚实结合。不仅是从观念上强调，更是落实到企业实实在在的变化和发展上，落实到员工福利和生活质量的不断改善上，落实到历史遗留问题的逐步解决上；不仅是体现在对外的履约意识、诚信经营上，也体现在对内的履行岗位职责、提高执行力、令行禁止、奖优罚劣上。
    四、五年来取得的效果
    五局全体员工在新一届领导班子的的带领下，始终坚持1357“基本工作思路，取得了良好的|考试|大|经济和社会效益，预计到2007年，全局实现合同额249亿元，是2002年22.3亿元的11倍，完成营业额129亿元是，2002年26.9亿元的5倍，资产总额达62亿元，是2002年20.8亿元的3倍，实现利润总额2.2亿元，是2002年0.101亿元的22倍，年均增长率分别为62%、35%、30%和85%，五年来职工人均收入年均增幅达20%.随着经营状况的好转社会信誉也不断提高：连续5年进入湖南省百强企业前20名，2006年为前10名，2005年被评为湖南省优秀企业；被多家银行授予AAA资信；获4个鲁班奖、2个国家优质工程奖、4个全国用户满意工程；荣获省部级科技进步一等奖、全国工程建设企业管理现代化成果一等奖；2名员工被授予”全国五一劳动奖章“，多名员工在全国劳动技能大赛中获奖；获评2006年度”全国五一劳动奖状“和”中国最具成长性企业“。
    成绩面前五局领导班子始终保持着清醒的头脑，“十一五”期间，中建五局确立了“三三四五”的发展目标，即：构筑房建、基础设施、房地产开发“三大板块”，力争把中建五局建设成为全国一流的建筑施工总承包商、中建一流的基础设施建设企业，湖南一流的房地产开发商的“三个一流”，实现2010年合同额、营业额、利润总额、员工收入比2005年翻一番的“四个翻番”，实施高端市场、优势再造、精品名牌、科技兴企、人才发展等“五大战略”。相信在上级组织的正确领导下，经过全体五局员工的艰苦奋斗，五局的明天一定会更美好！