工程设计院应用项目管理问题的研究

    三、信息技术的使用策略 
    项目管理将创造跨越功能部门界限和以职能为基础的管理模式。此时需|考试-大|要一个具有整体特性和快速获得信息资源的技术，将组织成员紧密结合在一起。而信息技术的运用正好能满足这样的需求，它不仅可以促进日常业务的顺利进行，提高生产力及提高生产效率，而且能对信息有更好的控制、快速取得群体的智慧、获得外界各类信息和资源，使得泱策的制定迅速且正确。因此，对成功项目管理来说，信息技术是强有力的支援和后盾。具体来说有以下几点：
    ①信息系统的使用有利于形成自上而下的领导和自下而上的变革，消除组织内部的抗拒。项目管理的进行必须依赖项目经理的权威领导，由他对整个过程负责，同时设计院领导者必须对项目经理充分授权，这样就会带来管理层级的减少。因而只有将决策权更多地交给前线人员，设计单位才能掌握业主需求和设计变更，迅速响应市场与业主需求。信息系统可以以加快信息传递的效率，它不仅可以使设计院过程内部的沟通协调得以顺利进行，而且能对项目过程有更好的控制，使工作进行得迅速而不混乱。
    ②项目管理需要更多员工的协同工作。需要员工具有更多的专业知识。特别是对跨专业知识的了解。而信息系统的使用将有到发展和提高。通过计算机提 图3 项目管理的协作框架供的协同工作能力，可以增加员工的反应能力，使生产率得到提高，多人的交互也给了员工更多的创新意识，最终用户的技能素质得到提高；知识的共享、在线的培训也能进一步提高员工的素养，素养的提高带来了生产率的提高和反应能力的增强，反应能力的增强带来更多的创新机会。
    ③ 实施项目管理很难确定项目的流程和工作方式，不可能经常性地改变组织结构。而信息系统可以|考试-大|帮助设计院确认流程、制定规划计划。 
    利用工作流系统。规划实施人员可以在信息系统上建立运行模型。建立虚拟设计院，经过该系统一段时间的运行和对工作流信息的监控，规划实施人员可以比较清楚地发现哪些环节是设计院的核心环节或重要环节。改善原有设计的不足，在花费较小的前提下感知项目管理对于解决设计院面临的危机的可行性、得到再造成功概率大小的数据分析。 
    我国许多工程设计院现在都在使用数字工具来辅助基本的作业：财务管理、开立发票、制作设计图纸等等，设计院对它们的使用大都仅仅将旧有流程自动化，并没有涉及到设计院的业务实质，没有对设计院现有的工作重组。没有对设计院进行任何改造，这些数字工具可以认为是一种替代员工劳动、提高生产效率的工具，但很难起到辅助项目管理的作用。大部分设计院缺乏一个具有整合特性的信息系统，缺乏一个能够解决用户具体需求、能够使用户在业务和管理环节上对系统达成共识的整体框架。因此，不仅需要避免信息系统改造带来的只是组织的自动化，而非设计院流程和进一步改造。而且也要避免不符合实际的高屋建瓴。只有两者兼顾，就可以克服导致改造工作失败的因素。促使项目管理工作顺利而圆满的完成。 
    四、案例研究 
    实践中，通过对某市政设计院、某石油研究中心开发设计院、某省交通设计院等多家工程设计单位的调查研究。发现这些工程设计单位虽然基本业务不尽相同。但是在进行项目管理改造时都会遇到一些大致相同的问题。 
    某石油研究中心开发设计院是一个拥有先进技术与设施的甲级设计院，几百名设计人员不仅可以从事工程设计和专业开发的研究，而且可以从事生产建设管理的研究。该院由于长期与国外著名的专业公司和工程公司合作。在许多国际合作项目上很早就开始推行项目管理机制，但是由于受到职能分工的管理模式影响，项目管理实施不彻底。效果也总是不尽如人意，主要原因有如下几点：
    ① 人员归属和部门权力分配的影响使得项目人员不能方便地流动和灵活使用，因而经常出现某些项目人员闲置和某些项目人员紧缺的矛盾：
    ②人员工作随意性比较大，工作好坏主要依靠榜样作用和个人工作态度，不能量化个人工作成绩，因而缺乏对个人工作有效的跟踪、监控机制；
    ③对项目按专业分割而不是按工作流程分割。 
    造成资料、信息提取困难，人员协作、流程协调不力；
    ④工作量主要靠经验估计，项目结束后工时统计也不准确。对成本核算造成困难；
    ⑤ 工作流程分解不够细致经常造成工作难以落实到人，对某些任务也因而出现相互推委、互相扯皮的现象；
    ⑥虽然每个项目也有项目负责人（项目经理），但是人员的组织结构决定其对部门负责，因此项目负责人对项目的管理缺乏足够的权力；
    ⑦各个部门的利益冲突使得管理很难从整体来统筹、规划项目；
    ⑧ 由于按专业的条块分割，造成项目中管理人员（协调、行政等）比例过高，从而影响到项目的效益。 
    为此，在管理实施过程中，通过对国外先进模式的介绍、相似项目效益的横比，站在辅助管理、推进改革的高度去推动高层对改进改革管理模式信息系统的决心。并获得他们的一贯支持。通过同中层管理人员、业务人员的座谈、培训。站在帮他们解决问题的出发点。使得他们有较高的工作热情和较明确的任务方向，减少他们对变革的阻力；后期通过某个项目的成功运做的示范作用去增强他们对变革的信心和认同感。 
    在管理模式方面，考虑到该设计院组织结构是相对稳定的，通过建立项目管理部，通过矩阵方式来重新分配权力。建立项目厂 组独立的运作机制。把组织结构可以看成是一个由部门、项目组、管理结构组成的三维空间。各专业部室之间以及项目组的技术人员可以横向和纵向调动，项目小组和负责人是临时委任的。人员也是变动的，项目组成员可以是全职也可以是兼职，需要谁，谁就来，任务完成后就可以回到原有岗位或者其他项目组在信息系统的使用方面。 
    系统通过对该院IS09000文件的研究和用户需求的获取，抽象业务模型，结合管理模式的改造，经过系统需求分析，建立先进稳定的系统功能结构。系统运用工作流软件快速建立虚拟组织。 
    建立该院的知识库。为该院知识管理系统提供实践和研究基础。 
    为该院的核心竞争力的提高探索道路；通过过程的管理。获得过程数据，加强工程的监督和对个人行为的约束：在文档的管理方面，彻底改变该院文档有存档没有有效使用的状况。为相似项目的开发提供决策依据和工作参考：项目管理数据的收集与管理，为辅助决策、成本核算、个人考核打下基础。 
    该院经过1年多的项目管理实施改造，在没有人员缩减，设计人员工作性质没有质的变化的前提下。项目管理的实施达到甚至超过了开始时设定的目标。取得了不断的巩固与扩大的、良好的改革成果，具体如下：
    ① 主要设计环节减少了40％，相似项目的设计人员减少30％；
    ②专业间互提资料时间缩短38％，专业内互提资料时间缩短14％；
    ③ 项目工作量统计准确率提高，使得大部分项目可以得到度量；
    ④加班减少了20％。收益率增长17％。 
    实施项目管理，需要通过人员素质的提高和全体人员认识的统一。将管理改革和战略计划结合起来，借助信息科技的力量强化管理、提高企业能力、促进改造。同时，推进过程中不能忽视设计院文化（或者说长期习惯）的作用，应该保持设计院上下频繁的沟通与信息反馈，树立实施项目管理是一个长期的、持续改善过程的认识。