建立成本控制体系。加强成本管理是实现项目效益的关键环节，我们尤其注重在合同管理和二次经营上下功夫。一是建立合同管理制度，事前分析可能存在的不确定事件和风险，认真研究施工合同，吃透设计，找出变更索赔依据，及时记录、整理基础技术资料，通过施工技术方案的引导在设计变更上做文章。二是建立以责任、策划、控制、核|考试大|算和分析评价五个方面为主要内容的成本管理体系，控制好工、料、机、具等方面的消耗，在工费控制上实行管理和后勤与生产一线人员“同工不同酬”，使效益工资与生产进度、成本节约紧密挂钩，在材料上严把进、支、消耗三个环节，把物资管理与工班和个人的利益挂钩，从根本上改变了材料浪费现象。工地上大到钢筋、水泥，小到螺丝、手套都很难看到有浪费现象。三是对现场签证、业主监理现场临时安排的工作，抓住每一个环节及时完善手续，确保收入。四是把二次经营纳入项目全过程经营。我们结合实际从经营角度进行突破，与业主积极沟通，多次召开专家专题会研讨优化施工方案，既破解了工程难点，也保证了安全质量和效益。目前，前期策划的二次经营基本变成现实，并以补充合同的形式把二次经营成果确定下来，规避了风险，确保了二次经营成果有效实现。
三、突出过程管理，实施三个控制
强化风险源控制。为确保施工安全，我们协助业主确定风险源：将下穿熊猫环岛等地面建筑物作为北京地铁建设的一级风险源，将下穿市政管线作为二级风险源，按要求将安全工作纳入程序化和规范化，制订专项安全施工方案和相应应急预案，对可能出现的安全隐患进行岗前培训教育和实际演练。我们抓好三级安全培训，做到管理层安全学习、施工作业层培训、班组安全教育（进场、上岗、班前）常抓不懈。例行安全检查、每周项目部检查、每月业主项目管理处和集团公司北京指挥部检查以及节假日安全大检查也都切实落实到位。严格细致的安全技术措施保证了隧道顺利通过一级和二级风险源，地面建筑物和管线在隧道施工中没有受到任何影响。尤其是通过建筑物段，在地质水文条件差、施工工法复杂的情况下，我们把绝对沉降值平均控制在14毫米以内，业主及北京地铁专家委员会对控制结果相当满意，并在其他类似工程推广。
强化工序工艺控制。一是设立控制点，把影响工序质量的所有节点作为质量控制点。二是设立检查点，以验证所采取的技术措施是否有效。三是设立停止点，施工操作完成一定数量或某一施工段时，在作业组自行检查的基础上，由专职质量员作一次全面检查。通过对相应点的控制和检测，保证质量措施到位，防止了项目单位工程质量出现任何问题。北京市轨道交通建设管理公司组织多家单位对施工质量、文明施工等进行现场观摩，一位专家看到工地施作的临时拱架结构后，深有感触地说，中铁隧道集团把临时工程当作永久工程来做，把工程交给这样的单位，工程质量我们放心。
强化项目重难点控制。我们分析了施工过|考试大|程中的重点和难点，认为工程难点主要是暗挖大跨径的施工安全、联络线左线隧道下穿区间隧道的安全、地层中的市政管线和地表建筑物的安全。我们联合清华大学和北方交大开展施工科研，组织人员进行技术攻关，制定专项施工方案。一是采用有限元法对各步序工况进行模拟分析。二是加强监控量测，根据监控量测、信息反馈、位移反分析来调整支护参数。对需拆除的临时支撑安装钢筋应变计，通过数据采集、分析，得出拆除支撑的实际沉降值，指导拆除临时支撑，保证了安全施工。三是初期支护体系采用对地层扰动小的“小分块、多循环、快封闭、勤量测、及时支撑、步步成环”的办法，确保每步序的安全与稳定。四是中洞法施工时，支撑各连接点处于绞接状态，为加强整体结构的稳定性，对各部连接点的连接要牢固，必要时在临时仰拱连接处设加固倒角。五是衬砌施工时采用小分段、对称施工，必要时架设临时横撑。六是两侧洞施工时注意同步作业|考试|大|。
开工以来，我们在上级领导的大力支持和项目部全体员工的共同努力下，项目安全、质量、成本始终有序可控，得到了业主的高度评价。在今后的工作中我们将继续做好收尾工作，为塑造集团公司在北京地铁市场的良好品牌形象再做新贡献。
