施工企业工程项目成本管理刍议

　　(4)建立合理的项目工程成本核算程序 
　　对施工生产过程中所发生的所有费用进行审核分类,以正确区分直接费用和间接费用。将各项直接费用,区分计入当期的工程成本或计入其他期间的成本。将当期间接费用,在各个成本核算对象之间合理分配。 
　　2.施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识,走出认识误区 
　　为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度,要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育,让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任,也不仅仅是某个员工的责任,而是全体人员的责任和义务。让大家意识到“降低成本人人有责”,使项目全体人员树立起全员经济意识,从而走出认识误区。 
　　3.建立规范的责权利相结合的成本管理体制 
　　(1)分清管理层次,明确考核指标 
　　根据施工企业的规模大小决定管理层次的多少。小企业一般项目的垂直管理,即企业管理工程项目经理部;大企业多实行分公司对工程项目的垂直管理。小企业除对公司管理机关费用实施控制外,对工程项目的成本管理应分为两个层次:一是公司对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门。施工队和班组的管理。大企业除上述管理层次外,公司还对分公司下达经济指标,分公司再向各工程项目部下达指标,项目部向施工队和班组下达指标。施工企业应根据当年的具体情况,适时地调整自己的管理层次以明确责任,形成层次分明的成本中心,通过各层次的管理活动,形成实现公司成本目标的保证体系。分清管理层次后,还应明确各层次的考核指标,即逐级地下达任务。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度,起到奖优罚劣。多劳多得。职工与企业双赢的作用。 
　　(2)适时考核,奖罚到位 
　　责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定,期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核,可根据分析期末成本报表内容进行考核,考核时不能局限于报表上的数据,要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实定,期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核,可根据分析期末成本报表内容进行考核,考核时不能局限于报表上的数据,要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏。鼓励的作用。待工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补。在考核的基础上应及时兑现,突出刚性。首先,要强调奖罚兑现的及时性,决不能延期兑现;其次,要突出政策的刚性原则,该奖多少或罚多少,应不折不扣地执行合同规定。 
　　4.加强质量成本管理,降低工程成本 
　质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内。外部故障损失)。预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理。先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。 
　　5.通过工期成本控制,降低工程成本 
　　工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用:一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的,也可能是内部因素所造成,如停工。窝工。返工等,因此,所引起的工期费用,可称其工期损失。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大影响。当然随着时间的推移,经验的积累,这部分成本会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点,这一点也就是工期短并且成本低的最佳点。 
　　由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务,因此,必须正确处理工期成本两个方面的相互关系,即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力,盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损。