第一章 建设工程项目的组织与管理
1、建设工程项目的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段。
2、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
3、设施管理包括：
（1）物业资产管理：财务管理、空间管理、用户管理【记忆口诀：财用空】。
（2）物业运行管理：维修、现代化【记忆口诀：现代化维修】。
4、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
5、工程建设增值包括：①确保工程建设安全、②提高工程质量、③有利于投资控制、④有利于进度控制。【记忆口诀：投资进度、质量安全】
6、工程使用（运行）增值包括：①确保工程使用安全、②有利于环保、③有利于节能、④满足最终用户的使用功能、⑤有利于降低工程运营成本、⑥有利于工程维护。【使用运营维护，环保节能】
7、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
8、业主方是项目实施过程的总集成者和总组织者，业主方的项目管理是该项目的项目管理核心。
9、业主方的进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。业主方的管理任务中，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。
10、组织论的基本内容
11、项目结构的编码依据“项目结构图”。“项目结构图”和“项目结构编码”是编制其它编码的基础。
12、项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图
结构类型 | 反映关系 | 矩形框 | 连接 |
项目结构图 | 以反映组成该项目所有工作任务 | 工作任务 | 直线 |
组织结构图 | 反映组织关系（指令关系） | 工作部门 | 单向箭线 |
合同结构图 | 反映参与单位之间合同关系 | 参与单位 | 双向箭线 |
工作流程图 | 反应项工作间逻辑关系 | 工作任务 | 单向箭线 |
13、职能组织结构：有多个矛盾的指令源；线性组织结构：指令源唯一，指令路径过长；矩阵组织结构：指令源为2个，可以采用以纵向指令为主，或以横向指令为主的模式。
14、工作任务分工表：在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。
15、管理职能的含义：（1）提出问题；（2）筹划；（3）决策；（4）执行；（5）检查。
16、工作流程组织包括：
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。
（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。
17、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
18、决策阶段项目目标的分析和再论证内容：
（1）投资目标的分解和论证。
（2）编制项目投资总体规划。
（3）进度目标的分解和论证。
（4）编制项目建设总进度规划。
（5）项目功能分解。
（6）建筑面积分配。
（7）确定项目质量目标。
19、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，以达到为项目建设增值的目的。
20、项目总承包方的工作程序：
（1）项目启动：任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：项目策划，编制项目计划，召开开工会议等。
（3）设计阶段。
（4）采购阶段。
（5）施工阶段。
（6）试运行阶段。
（7）合同收尾：取得目标考核证书、办理决算等。
（8）项目管理收尾：办理资料归档，进行项目总结。
21、施工总承包模式特点【必考点】
投资控制方面 | （1）以施工图为基础，投标报价较有依据 （2）开工前就有较明确合同价，有利于业主的总投资控制 |
进度控制方面 | 要等全部施工图设计完成后，才能招标，因此开工日期不可能太早，建设周期会较长 |
质量控制方面 | 取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平 |
合同管理方面 | （1）业主只要进行一次招标，合同管理工作量将会减小（1对1） （2）业主为了早日开工，用所谓的"费率招标"，实际上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利 |
组织与协调方面 | 业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减少，对业主有利 |
22、施工总承包管理模式的特点【必考点】
投资控制方面 | （1）一部分施工图完成后，业主就可招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据（合同总额的确定较有依据） （2）在对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险 （3）多数情况下，业主与分包人直接签约，有可能增加业主的风险 |
进度控制方面 | 不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，有利于提前开工和缩短建设工期 |
质量控制方面 | （1）对分包单位的质量控制由施工总承包管理单位进行 （2）分包工程任务，符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利 （3）各分包之间的关系由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量 |
合同管理方面 | （1）业主的招标及合同管理工作量大，对业主不利 （2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理 |
组织与协调方面 | 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主的工作，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点 |
23、施工总承包管理与施工总承包模式的比较：
（1）工作开展程序不同：①施工总承包模式：设计 → 招投标 → 施工；②施工总承包管理模式：完成一部分施工图就可对其进行招标，可缩短建设周期。
（2）合同关系：①施工总承包模式：总包与分包直接签订合同；②施工总承包管理模式：业主与分包签合同，或施工总承包管理单位与分包签订合同。（2种方式）
（3）分包单位的选择和认可：①施工总承包模式：分包由施工总承包单位选择，由业主方认可。②施工总承包管理模式：业主与分包签订合同，但分包的选择和分包合同的签订要经施工总承包管理单位的认可。
（4）对分包单位的付款：①施工总承包模式：由施工总承包单位负责支付。②施工总承包管理模式：可以通过施工总承包管理单位支付，也可由业主直接支付，但需经施工总承包管理单位的认可。
（5）对分包单位的管理和服务：施工总承包管理单位和施工总承包单位一样。
（6）施工总承包管理的合同价格：施工总承包管理合同中一般只确定总承包管理费，而不需要事先确定总造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。
24、施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：（1）合同总价不是一次确定，合同总额的确定较有依据。（2）对业主方节约投资有利。（3）分包合同价对业主是透明的。
25、国际上业主方物资采购模式有：（1）业主方自行采购。（2）与承包商约定某些物资为指定供货商。（3）承包商采购等。
26、建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。
27、物资采购管理应遵循的程序：
（1）明确采购产品或服务的基本要求等。（明确目标）
（2）进行采购策划，编制采购计划。
（3）进行市场调查，选择产品供应或服务单位，建立名录。
（4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位。
（5）签订采购合同。
（6）运输、验证、移交采购产品或服务。
（7）处置不合格产品或不符合要求的服务。
（8）采购资料归档。
28、项目管理规划包括：项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
29、项目管理规划大纲的编制依据：（1）项目文件、法律法规和标准。（2）类似项目经验资料。（3）实施条件调查资料。
30、项目管理规划大纲的编制工作程序：
（1）明确项目需求和项目管理范围。
（2）明确项目管理目标。
（3）分析项目实施条件，进行项目工作结构分解。
（4）明确项目管理组织模式、组织结构和职责分工。
（5）规定项目管理措施。
（6）编制项目资源计划。
（7）报送审批。
31、施工组织设计的基本内容（项目负责人主持编制）：
（1）工程概况。
（2）施工部署及施工方案：①全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；②通过技术经济评价，选择最优方案。
（3）施工进度计划：反映了最佳施工方案在时间上的安排。
（4）施工平面图：施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。
（5）主要技术经济指标。
32、施工组织总设计、单位工程施工组织设计、施工方案
施工组织设计类型 | 审批主体 |
施工组织总设计 | 总承包单位技术负责人审批 |
单位工程施工组织设计 | 施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批 |
施工方案 | 项目技术负责人审批 |
重点、难点分部分项工程和专项工程施工方案 | 施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准 |
危险性较大的分部分项工程（基坑支护与降水工程、土方开挖工程、模版工程、起重吊装工程、脚手架工程、拆除爆破工程）施工方案 | 施工单位技术负责人、总监工程师签字后实施审批 |
危险性较大涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模版工程的专项施工方案 | 施工单位还应当组织专家论证、审查 |
由专业承包单位施工的分部分项工程和专项工程施工方案 | ①由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批 ②有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案 |
33、涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位应当组织专家论证。
34、项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充：【重大】
（1）工程设计有重大修改。
（2）有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止。
（3）主要施工方法有重大调整。
（4）主要施工资源配置有重大调整。
（5）施工环境有重大改变。
35、项目目标动态控制的纠偏措施：
（1）组织措施：组织、分工、流程、人员等。
（2）管理措施（包括合同措施）：管理的方法和手段、施工管理、合同管理等。
（3）经济措施：资金、资源、奖励
（4）技术措施：设计、施工方法、施工机具等。
36、承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。
37、项目管理机构负责人的权限：（五参与，两授权，一主持，一制定）
（1）参与项目招标、投标和合同签订。
（2）参与组建项目管理机构。
（3）参与组织对项目各阶段的重大决策。
（4）主持项目管理机构工作。
（5）决定授权范围内的项目资源使用。
（6）在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。
（7）参与选择并直接管理具有相应资质的分包人。
（8）参与选择大宗资源供应单位。
（9）在授权范围内与项目有关方进行直接沟通。
（10）法定代表人和组织授予的其他权利。
38、沟通5个要素：沟通主体（主导地位）、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。4个能力：表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。2个层面：思维的交流和语言的交流。
39、沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。
40、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。
41、劳动用工管理：
（1）不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在现场从事施工活动。
（2）劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
（3）人员发生变更的，应在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。
42、施工企业因暂时经营困难无法支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。
43、建设工程项目的风险有如下几种类型：
（1）组织风险：组织结构模式、工作流程组织、分工、人员、能力。
（2）经济与管理风险：经济情况、资金、合同风险、防火设施的可用性及其数量、计划。
（3）工程环境风险：自然灾害、地质、气象、引起火灾和爆炸的因素等。
（4）技术风险：勘测资料、设计文件、施工方案、工程物资、工程机械等。
44、项目风险管理的工作流程包括：风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
45、项目风险识别：
（1）收集与项目风险有关的信息。
（2）确定风险因素。
（3）编制项目风险识别报告。
46、监理的工作性质特点：
（1）服务性。
（2）科学性。
（3）独立性：在组织上和经济上不能依附于监理工作的对象，否则它就不可能自主地履行其义务。
（4）公平性：以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益。
47、未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
48、施工准备阶段监理工作的主要任务：
（1）审查施工组织设计。
（2）参与设计交底。
（3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及人员资格。
（4）检查专职安全员的配备情况。
（5）审核分包单位资质条件。
（6）检查施工单位的试验室。
（7）查验施工测量放线成果。
（8）审查工程开工条件，签发开工令。
49、竣工验收阶段监理工作的主要任务：
（1）督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料。
（2）审查竣工验收申请，编写工程质量评估报告。
（3）组织工程预验收，参加竣工验收，并签署竣工验收意见。
（4）编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。
50、监理人员认为工程施工不符合要求的，有权要求施工企业改正。发现工程设计不符合要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
51、监理规划、监理实施细则
类别 | 监理规划 | 监理实施细则 |
时间 | 签订合同及收到设计文件后 | 开工前 |
编制人 | 总监主持专业监理参加 | 各专业监理工程师 |
审批 | 监理单位技术负责人 | 总监理工程师 |
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