项目经理的权威该不该受到挑战?

　　项目经理作为项目执行主体在项目上的责任人，是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，是项目执行过程中一系列活动的主要决策人员，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者，其主要职责就是领导项目的计划、组织和控制工作以实现项目目标，以及对项目成员的工作绩效进行考评，其最终目标就是项目经理应确保项目范围在预算内按计划优质完成，达成项目目标，并使客户满意。因此，作为项目经理，在项目组上面，他应该是绝对的权威，对外，代表了公司的形象和决策主张，对内则是项目组的最高指挥者，拥有着绝对不可受到挑战的地位。
　　但是在比较通用的矩阵式项目组织机构中，由于项目组成员来自于不同的各个部门，有的成员甚至是以前从来没有合作过，项目经理的此时职责可能是要重新建立一个高效运作的团队，其难度可想而知。而在这个矩阵组织机构中，难免会出现一些不服从项目经理指挥的人，更有一种可能的情况是在矩阵式组织机构中，部分人员的“行政级别”不低甚至有时候还会超过项目经理，那么这个时候作为项目经理如何来管理和控制那些“不听话”的人呢?针对这一问题，有如下问题提出，希望大家一起来探讨：
　　1.在一个项目组中，项目经理是否应拥有不可受到挑战和藐视的绝对权威?
　　2.为了保障项目经理的绝对权威，在组建项目组的时候，尤其是在矩阵式组织机构中，是否应安排行政级别比较高的人来承担项目经理一职?
　　3.如果项目经理因为没有足够的行政级别而使他的权威受到了挑战，但是为了保持项目组的正常运作，是否应该削弱或减少其他行政级别高的人在项目组中的配置?
　　4.作为企业管理者，在选择项目经理的时候，是否应该先提高他的行政级别，以使得今后的项目管理工作更加顺畅，有效?　(案例提供者：项目管理者联盟会员蔡庆永)
　　专家点评专家简介：
　　王宇先生是国际项目管理协会(IPMA)会员、中国项目管理研究会会员、IPMA认证的国际项目管理资质认证(B级和C级)评估师，中国首批获得IPMP(CPM)B级证书获得者之一，中国IPMP联谊会秘书长。
　　获得
　　中国IPMP首届2006年百佳国际项目经理大奖。
　　中国2007年50佳项目经理人。
　　王宇先生毕业于同济大学建筑系，加拿大皇后大学理学院，上海香港大学-复旦大学EMBA。有20多年的建筑工程管理经验。现任某著名集团下任房地产公司总经理。他曾在多家国际著名或上市公司工作过，如英国GLEEDS(上海)公司、荷兰(香港)DHVAIB、香港保华德祥公司、香港金门建筑公司等，担任总经理、高级建筑设计师、工程经理、项目经理、项目总监等。
　　近年来，王宇先生主持了重庆大学城开发建设项目的项目化管理和策划工作;越南APEC会议中心的项目化管理和策划工作，多哈44层办公塔楼，以及许多大型项目和项目群的开发、管理、策划。同时，他也在中央财经大学、上海同济大学、上海烟草集团、武汉烟草集团、交通第一设计院等学院和企业进行讲课讲座，也在上海、北京、苏州、杭州、武汉、重庆、西安等地进行项目管理培训或企业内训，着重于项目管理推广应用和企业化项目管理。也在项目管理专业刊物上发表了多篇项目管理论文。
　　专家点评:
　　对“项目经理的权威性该不该受到挑战”一事，应该针对“权威”和“挑战”来解读。在这里我们看几个案例。“法官的权威该不该受到挑战”，“交警的权威该不该受到挑战”，“医生的权威该不该受到挑战”。
　　这里可以看出，法官、警察的权威不是他们的职位、制服，而是在这个职位、制服后的国家法律、法规。同样，国家的法律、法规会通过法官、警察的执法行为和职业道德表现出来。在这里，不可以对法律法规进行挑战，但可以对执法行为和职业道德挑战。对医生而言，他的权威是他的医术、知识、经验、症治程序。医生的权威也是通过他的症治行为、职业道德表现出来的。人们可以挑战医生的权威，除非挑战人有着更好的医术(至少在某一方面)。
　　项目经理的权威是建立在项目管理体系和制度上的。项目经理在做项目时;是否按项目管理体系做事?是否遵循项目管理制度?(在这里暂时不考虑项目管理制度有没有，或不健全)，在做事的过程中是否发挥项目经理的专业行为和职业道德?在做项目前期、项目过程、项目收尾后是否不断补充完善项目管理体系和制度?如果一个项目经理都能做好以上这些事儿，那么他是不会受到挑战的。项目经理的权利是上级授予的，项目经理的影响力是自我培养、发挥、建立的。如果一个项目经理一切都做好之后还受到挑战，可以这样说，这个项目经理不是受到挑战，而是受到挑衅或受到陷害。