31、背景资料：
某机电安装公司通过竞标承担了某工厂的设备、管道安装工程。为兑现投标承诺，该公司通过质量策划，编制了施工组织设计和相应的施工方案，并建立了现场质量保证体系，制定了检验试验卡，要求严格执行三检制。工程进入后期，为赶工期，采用加班加点办法加快管道施工进度，由此也造成了质量与进度的矛盾。质量检查员在管排施工质量检查时发现，DN89不锈钢管焊接变形过大，整条管道形成一折线状，拆除重新组对焊接；且管道与空压机法兰连接，没有采用无应力配管，承受设计以外的附加载荷，不得不拆除重新组对，造成直接经济损失8600元。
问题：
1．三检制的自检、互检、专检责任范围应如何界定?本案例是哪个检验环节失控?
2．管道与机械设备连接有何要求?
3．质量问题和事故的处理形式有哪几种?本案例属于哪种?
4．管道焊接过程中的质量检验包括哪些方面?
32、背景资料：
A施工单位承包了某建设单位扩建工程的一个新建轻烃储存罐区，罐区主体工程为4台2000m3球形储罐。建设单位将球罐区及其附近一块区域划给A施工单位作为施工和办公用地，A施工单位进行了施工总平面图设计。施工开始后，发生了以下事件：
事件1，施工进行到第一台球罐开始焊接球罐壳体。进行焊缝清根，电弧气刨火花引燃地面上一处易燃物，火势很快发展，使球罐外的帆布焊接防风棚起火。施工人员一面报警，一面自行救火，但打开临时消防栓，没有水，采用施工用水，水量不足，不能控制火势。消防车赶到时，由于道路被堆放的脚手架和工程用钢管阻塞，无法靠近着火点，只得组织人工清障．在清障完成，消防车到达球罐着火处时，防风棚已基本烧光。
事件2，工程进程将半，建设单位组织供电系统改造。由于施工单位一问现场办公室和一间库房处于原主动力埋地电缆经过位置，必须拆除搬迁。搬迁过程中，库房内材料配件标识被混，以至于尔后出现材料错用现象。事后检查，未查到建设单位提供的该地块的地下设施分布图。
问题：
1．施工总平面图设计的原则是什么?
2．施工临时用水包括哪些内容，有什么要求?
3．指出在火灾事件中，在施工总平面图布置中存在的缺陷。
4．事件2中施工单位现场办公室和库房拆除搬迁造成损失的原因是什么?
33、背景资料：
某建设单位新建办公大楼，将机电设备安装工程发包给A公司，合同约定工程材料由A公司采购，工程设备由建设单位自行采购。A公司将智能化工程和虹吸雨排水工程分别进行了专业分包。自有施工队伍按给排水、电气和通风空调三个施工队分别进行施工部署。根据土建施工单位提供的网络计划，项目部召集相关单位和人员召开协调会，明确了主要工序施工时间节点，编制了施工组织设计，排布了机电安装工程施工网络进度计划，分专业拟定了设备、材料进场计划。提交业主和监理单位，获得批准。
施工期间，发生了如下事件：
事件1，由于场外预制的空调风管运输途中因汽车开行不慎毁坏庄稼与村民发生矛盾，导致风管无法进场，对给排水和电气专业施工也造成了相应影响。经多方协调，风管得以进场，比原计划进场时间滞后2d；相关专业调整了部分工作，最终将对总工期的延误减少到1d。
事件2，按既定网络计划，土建施工单位通知A公司项目部，空调机组设备基础将于1周后施工，但由于设备品牌和选型迟迟没有确定，设计图纸滞后，地脚螺栓无法定位。经协调，在原定设备基础施工时间5d后拿到了空调机组施工图，相关专业调整了部分工作，最终将对总工期的延误减少到2d。
问题：
1．事件1中，哪些属于内部协调?哪些属于外部协调?
2．针对事件2的协调，分别需要采取何种方式?
3．分别说明两起事件是否能够得到工期和费用索赔?说明原因。
4．在现场组装轴流风机时，应注意哪些问题?
34、1．本工程可以选派高水平的管理人员参与合同谈判，认真组织合同评审，加强合同风险的管理和控制，加强合同索赔管理，用索赔和反索赔弥补和减少项目部的损失，诚信守法，规范建设工程合同行为，防范合同风险。
2．安全技术措施应根据上述风险逐项制定，即高空作业安全技术措施、机械操作安全技术措施、吊装作业安全技术措施、变、配电房施工安全技术措施、压力试验安全技术措施、临时用电安全技术措施、单机试车安全技术措施。
结论：施工单位项目部仅针对桥式起重机的吊装制定了较完善的施X-方案和安全技术措施，还有其他各项安全技术措施没有制定，所以项目部安全技术措施的制定是不完善的。
3．B公司应负的责任是：没有制定相应的设备运输方案，没有安全技术交底记录，可以认为没有进行安全技术交底，安全管理混乱；运输车辆为报废车辆，施工设备严重不合格；用10t半挂车拉25t设备，严重超载，违反了施工设备使用管理的规定；施工现场没有安全员或其他管理人员进行管理和监督．安全和质量管理不符合要求。B公司对这次施工应负主要责任。
4．A公司负有的责任是：
A公司选择B公司为分包队伍不当，是造成事故的主要原因：运输设备不能满足设备运输的需要；B公司的人员素质不符合要求；B公司的技术管理和安全管理极为薄弱，野蛮操作，不懂起码的规则，不具备承担设备运输的能力。
A公司对B公司的管理不到位，具体表现为：分包队伍没有设备运输施工方案和安全技术交底记录，而A公司也没及时检查并令其整改；A公司现场管理人员对分包队伍的管理不到位。
