三、案例题
案例l
1．造成这起事故的主要原因是：施工现场管理混乱，临时用电工程未按规定编制专项施工方案；线路架设、电源电压等不符合要求；保护接零及漏电保护装置未安装或安装不合格导致失误；夜间施工照明面积不够；现场电气安装后未经验收，施工中无人检查提出整改要求；施工人员推操作平台误挂电线，造成了触电事故。
2．施工现场临时用电的安全控制要点有：
(1)建筑施工现场临时用电设备在5台及以上或设备总容量在50kW及以上者，应编制用电组织设计；临时用电设备在5台以下和设备总容量在50kW以下者．应制定安全用电和电气防火措施。
(2)施工现场l临时用电组织设计编制及变更时，必须履行编制、审核、审批程度。
(3)临时用电工程必须经编制、审核、审批部门和使用单位共同验收，合格后方可投入使用。
(4)临时用电工程定期检查应按分部、分项工程进行，对事故隐患必须及时进行处理，并应履行复查验收手续。
(5)变压器中性点直接接地的低压电网临时用电工程．必须采用TN-S接地、接零保护系统，采取“三级配电”、“两级漏电保护”模式。
(6)当施工现场与外电线路共用同一供电系统时。电气设备的接地、接零保护应与原系统保持一致，不得一部分设备作保护接零，另一部分设备作保护接地。
3．配电系统主要由配电线路、配电装置和接地装置三部分组成。
案例2
1．竣工结算的原则：
(1)任何工程的竣工结算。必须在工程全部完工、经提交验收并提出竣工验收报告以后方能进行。
(2)工程竣工结算的各方．应共同遵守国家有关法律、法规、政策方针和各项规定，严禁高估冒算，严禁套用国家和集体资金，严禁在结算时挪用资金和谋取私利。
(3)坚持实事求是，针对具体情况处理遇到的复杂问题。
(4)强调合同的严肃性，依据合同约定进行结算。
(5)办理竣工结算，必须依据充分，基础资料齐全。
2．竣工结算程序：
(1)对确定作为结算对象的工程项目全面清点，备齐结算依据和资料。
(2)以单位工程为基础对施工图预算、报价内容进行检查核对。
(3)对发包人要求扩大的施工范围和由于设计修改、工程变更、现场签证引起的增减预算进行检查、核对，如无误，则分别归入相应的单位工程结算书中。
(4)将各单项工程结算书汇总成单项工程的竣工结算书
(5)将各单项工程结算书汇总成整个建设项目的竣工结算书。
(6)编写竣工结算说明．内容主要为结算书的工程范围、结算内容、存在的问题、其他必须说明的问题。
(7)复写、打印竣工结算书，经相关部门批准后，送发包人审查签认。
3．承包工程价款结算可以根据不同情况采取如下方式：
(1)按月结算：即先预付部分工程款，在施工过程中按月结算工程进度款，竣工后进行竣工结算。
(2)竣工后一次结算：建设项目或单项工程全部建筑安装工程建设期在12个月以内或者工程承包合同价值在100万元以下的，可以实行工程价款每月月中预支，竣工后一次结算。
(3)分段结算：即当年开工，当年不能竣工的单项工程或单位工程按照工程形象进度，划分不同阶段进行结 算。分段结算可以按月预支工程款。
(4)结算双方约定的其他结算方式：竣工后一次结算和分段结算的工程，当年结算的工程款应与分年度的工作量一致，年终不另清算。
4．具体的动态结算调值公式：
设：P——调值后合同价款或工程实际结算款；
P0——合同价款中工程预算进度款(本例P0为160万元)；
Ao、Bo、G、Do、Eo——基期价格指数或价格；
A、B、C、D、E T程结算日期的价格指数或价格。
则：P：P0×(0．15+0．32A／Ao+O．24B／Bo+0．12Cl／Co-Fo．09D／Do+O．08E／Eo)
=160×(O．15+O．32×103／o．24X112／105+0．12×116／108+0．09×128／122+o．08×119／113)
=160X(O．15+O．3296+O．256+O．1289+0．0944+0．0842)一166．90(万元)
案例3
1．施工项目管理组织的主要形式有工作队式项目组织、部门控制式项目组织、矩阵式项目组织、事业部式项目组织等。工作队式项目组织适用范围：大型项目，工期要求紧迫的项目，要求多工种、多部门密切配合的项目。 部门控制式项目组织适用范围：小型的施工项目，简单的项目，专业性强的项目。不需涉及众多部门的项目。矩阵式项目组织适用范围：大型而复杂的施工项目，同时承担多个项目的施工企业。 事业部式项目组织适用范围：大型项目。远离公司本部的项目或海外项目，适用于现代大型经营性企业。
2．该项目最适合的项目组织形式是工作队式项目组织。因为：该项目较复杂、工期紧、建筑面积大，属于大型项目；施工企业为大型综合建筑企业。管理水平较高，企业人员素质高，专业人才多，项目经理为国家一级项目经理。
3．项目经理部与发包人和设计单位的关系协调：
(1)项目经理部与发包人之间关系的协调要全面、实际地履行施工合同。加强合作，及时向发包人提供生产计划、统计资料和工程事故报告等。发包人应按时向项目经理部提供技术资料。积极配合项目经理部解 决问题，排除障碍。要紧紧抓住资金、质量、进度等重点问题进行协调。
(2)项目经理部与设计单位关系的协调要在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中密切配合，接受发包人或监理机构的协调。
4．质量控制点是施工质量控制的重点．凡属关键技术、重要部位、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容 以及新材料、新技术、新工艺、新设备等．均可列为质量控制点，实施重点控制。 质量控制点设置的原则，是根据工程的重要程度，即质量特性值对整个工程质量的影响程度来确定。该工程玻璃幕墙应作为质量控制点，因为该施工单位缺乏玻璃幕墙施工经验，对玻璃幕墙施工有难度，因此应设置为质量控制点，实施重点控制。
5．施工单位对质量控制点进行质量控制的步骤：首先要对施工的工程对象进行全面分析、比较，以明确质量控制点；而后进一步分析所设置的质量控制点在施工中可能出现的质量问题或造成质量隐患的原因，并针对隐患的原因，相应地提出对策措施来加以预防。
