项目法管理是现代建筑企业通用的管理模式，而成本管理又是项目法管理的核心。企业获取利润的主要手段是有效降低生产和管理成本，全过程成本管理即是施工企业行之有效的办法。
工程投标是施工企业成本控制的第一阶段，成本控制要从源头抓起，即从工程投标开始。施工企业根据业主的施工图纸与招标要求编制标书。工程预算标书的内容是企业成本最先控制，是以自身的人力与技术水平、
管理水平为基础，为业主做出合格产品所花费的全部成本和应得利润。
目前，工程项目发包形式基本上是合同总价承包，施工企业一旦低价中标，业主一般不会补偿，施工企业在工程项目实施中的成本控制也很难挽回损失。在承接工程前，要做到成本项目明确，应对业主和项目进行市场调查，了解该工程资金来源，了解业主资信，研究工程内容，明确所需材料设备及人员配置，科学准确地列示各项建造成本项目，确定标准成本，做出最优化的成本因素组合，如此可以为施工中合理计划安排成本支出做好准备。
施工成本管理是成本控制的第二阶段，施工企业设置成本中心，全面负责施工过程成本控制。成本中心对中标文件进行分析，找出项目遗漏与价格差异，重新核定成本，制定内部成本目标，以成本价格与项目经理签订内部承包合同。
完工核算是成本控制的第三阶段，财务中心配合成本中心，对每一项目的每一阶段根椐成本清单支付资金。此外，还对成本作最后的控制。它对项目控制更进一步细分，具体到项目部人员工资、办公费、差旅费、
招待费等各项费用指标。
财务中心除了在项目实施过程中做大量细致工作之外，还要筹集资金，合理调度资金，以降低项目部资金使用成本。
施工企业做好三阶段的成本控制是保证实现项目成本管理的基本措施。以上三个阶段相互交叉，不是从时间上截然分开独立运行的阶段。
新时期还有一些其他因素影响工程成本，主要是人才成本和专业设备成本。人才成本的摊销的期间要根据人才收益期间来决定，人才流失就会形成人才坏账，就会增加企业成本。防止人才流失是人才成本控制重要一环。
设备成本控制出现新的动向。近年来，一些建筑产品的制造需要新型专用设备，这些设备价值大、用途窄。施工企业应仔细慎重计算成本中设备成本含量，只有将这种设备成本分摊进入项目，形成的项目成本才是真实的成本。如果仅按设备折旧计入工程成本，必然形成虚假利润。
只有在发展中控制成本，从控制成本的过程中提高竞争力，才能做大做强施工企业。
