某办公楼建设项目中，打桩、土建、机电安装、装修分别发包给4个施工单位。
某地铁工程，业主将14座车站的土建工程分别发包给14个土建施工单位，14座车站的机电安装工程分别发包给14个机电安装单位，就是典型的施工平行发包模式。
费用控制：
1.以施工图设计为基础，投标报价较有依据，工程的不确定性风险相对降低了；
2.都可以通过招标选择最满意的施工单位，对降低造价有利；
3.业主要等最后一份合同（可以实行总价合同）签订后才知道整个工程的总造价，对投资早期控制不利
进度控制：
1.可以边设计边施工，缩短建设周期；
2.多次招标，招标的时间较多；
3.施工总进度计划的编制和控制由业主负责，矛盾集中，业主的管理风险大
质量控制：
1.符合“他人控制”原则，对业主的质量控制有利；
2.合同交互界面比较多，应非常重视各合同之间界面的定义，否则对质量控制不利
合同管理：
1.业主招标工作量大，对业主不利；
2.签订的合同越多，业主的责任和义务就越多；
3.业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理，合同管理工作量较大组织与协调：
1.业主直接控制所有工程的发包，可决定所有工程的承包商的选择；
2.业主要负责对所有承包商的组织与协调，承担类似于施工总承包管理的角色，工作量大，对业主不利；
3.业主方管理成本高
费用控制：
（1）一般都以施工图设计为招标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；
（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制；
（3）若在施工过程上发生设计变更，则可能发生索赔
进度控制：
（1）一般要等施工图设计全部结束后招标，开工日期较迟，建设周期势必较长，对项目总进度控制不利。
（2）施工总进度计划→施工总包单位编制、控制和协调
（3）项目总进度计划→业主负责编制、控制、协调
质量控制：
取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。业主对施工总承包单位的依赖较大
合同管理：
业主只需要进行施工总承包单位的招标，招标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。
实践中，业主为了早日开工，在未完成施工图设计的情况下就进行施工招标，采用所谓的“费率招
标”，实际上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利
组织与协调：
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主比较有利
【对业主：招标、合同管理工作量大】
费用控制：
1.部分施工图完成后，进行该部分招标，分包合同的投标报价较有依据；
2.都可以通过招标选择最好的施工单位承包，获得最低的报价，对降低工程造价有利；
3.进行施工总承包管理单位的招标时，只确定总承包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险之一；
4.多数情况下，由业主方与分包人直接签约，加大了业主方的风险
质量控制：
1.“他人控制”原则，对质量控制有利；
2.各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量
进度控制：
（1）对施工总承包管理单位的招标不依赖于完整的施工图设计，可以提前到初步设计阶段进行，可以提前开工，缩短建设周期；
（2）施工总进度计划→施工总包管理单位编制、控制和协调
（3）项目总进度计划→业主负责编制、控制、协调
合同管理：
（1）所有分包合同的招标、谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利
（2）对分包工程款的支付：
①总承包管理单位支付，对加大总承包管理单位对分包单位管理的力度更有利
②业主支付，支付前需施工总管单位认可
组织与协调：
由施工总承包管理单位负责，大大减轻了业主的工作！
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