2建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
2.1分清管理层次，明确考核指标
由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，公司队对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交*问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。
为确保全线责任成本的落实，实现利润最大化，主要从两个方面着手加强成本中心的责任成本管理。一方面，在“双赢”的基础上分解责任成本。项目部通过全面分析、预测成本中心可能发生的实际成本后，在既保证项目部有收益，又使责任成本承包中心有钱赚的前提下，与责任成本承包中心签定承包合同，明确双方的权利和义务。承包合同价格就是工程中标价扣除利润、工程管理费等费用后的价格。这样，项目部不仅从烦琐的现场施工中解放出来，进行更加专业的项目管理，而且，也将部分经营风险转嫁给了承包队伍。另一方面，强化责任成本的控制，确保各成本中心所承担的责任成本始终处于可控状态。由于各成本中心所承担的权利和义务有所不同，在对其责任成本的控制方法上也有所区别。对于有内部承包的责任成本单元，项目部对其管理主要是资金的控制，根据其工程形象进度及计量情况，拨付资金。对于协力队伍承包的成本中心，项目部不仅要对其进行资金上的控制，而且通过一定的手段，帮助他们提高管理水平，降低生产成本，使其承担的责任成本始终处于可控状态。首先是定期、不定期检查责任成本承包中心的财务状况了解其开支情况和资金流向，保证工程资金的安全有序运行。其次是合理控制其债务规模，使其债务规模与其工程进度相匹配，规避项目部承担不应有的经营风险。对一些缺乏诚信的承包队伍，就采取直接与材料供应商进行结算，从承包单位工程款中扣除的措施，控制其购料赊欠过多现象。三是定期统计承包队伍工程进度，严格按照其形象进度拨款。在项目部强化责任成本管理的同时，项目部也加强了对各成本中心的过程监控。项目部通过编制施工计划、检查计划实施、定期通报进度和安全质量，并制定详细的奖罚标准等措施，实现对各成本中心的有效控制。为使这种管理切实可行，项目部可向成本中心派驻管理工程师，对成本中心实施全面管理，坚决杜绝包而不管。管理工程师具有很大的权限，不仅管工程质量、进度，也赋予一定的资金使用权。交工证书、工程量清单、竣工资料和成本中心请款报告，都必须有管理工程师签字才有效。
分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应过分干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。2.2适时考核，奖罚到位
责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。
按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。
在考核的基础上应及时兑现。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。
施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。
3增强干部职工成本管理意识
成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此必须增强全体干部职工的成本管理意识。充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制成本的观念，从而形成人人、事事、时时约束自己行为的良好局面。
3.1领导起带头作用。领导要带头做到廉洁奉公，厉行节约，树立领导成本管理的威信并重视全力支持成本控制，以身作则，严格控制自身的责任成本。同时抓好职工生活，为职工办实事，使职工全身心地投入工作。
3.2抓精神鼓励，在干部职工中塑造典型，使优秀职工获得耀眼的荣誉。
3.3抓物质鼓励，建立职工和企业的命运共同体。把企业效益、职工个人业绩和收入以及生活质量提高联系起来。
4结语
施工企业进行低成本管理，是一个人人参与，人人懂管理的全员全过程管理，只有这样才能达到低成本管理的目的，才能向企业内部管理要效益。
