施工项目成本控制方法（二）

(八)坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞
现场管理标准化的范围很广，比较突出而又需要特别关注的是:
现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。
1.现场平面布置管理
施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，往往会出现不执行现场平面布置，造成人力、物力浪费的情况。例如:
(1)材料、构件不按规定地点堆放，造成二次搬运，不仅浪费人力，材料、构件在搬运申还会受到损失。
(2)钢模和钢管脚手等周转设备，用后不予整修并堆放整齐，而是任意乱堆乱放，既影响场容整洁，又容易造成损失，特别是将周转设备放在路边，丁旦车辆开过，轻则变形，重则报废。
(3)任意开挖道路，又不采取措施，造成交通中断，影响物资运输。
(4)排水系统不畅，一遍下雨，现场积水严重，造成电器设备受潮容易触电，水泥受潮就会变质报废，至于用钢模、海底笆铺路的现象更是比比皆是。
由此可见，施工项目一定要强化现场平面布置的管理，堵塞一切可能发生的漏洞，争创"文明工地"。
2.现场安全生产管理
现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失。要达到这个目的，就必须强调按规定的标准去管理，不允许有任何细小的疏忽。否则，将会造成难以估量的损失。例如:
(1)不遵守现场安全操作规程，容易发生工伤事故，甚至死亡事故，不仅本人痛苦，家属痛苦，项目还要支付一笔可观的医药、抚恤费用，有时还会造成停工损失。
(2)不遵守机电设备的操作规程，容易发生一般设备事故，甚至重大设备事故，不仅会损坏机电设备，还会影响正常施工。
(3)忽视消防工作和消防设施的检查，容易发生火警和对火警的有效抢救，其后果更是不可想象。
(4)不注意食堂卫生管理，有可能发生食物中毒，危害职工的身体健康，也将影响施工生产。
诸如此类的事情，都是不利于项目成本的因素，必须从现场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。
(九)定期开展 "三同步"检查，防止项目成本盈亏异常
项目经济核算的"三同步"，就是统计核算、业务核算、会计核算的"三同步"。统计核算即产值统计，业务核算即人力资源和物质资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算。根据项目经济活动的规律，"这三者之间有着必然的同步关系。这种规律性的同步关系，具体表现为:完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。
开展"三同步"检查的目的，就在于查明不同步的原因，纠正项目成本盈亏异常的偏差。"三同步"的检查方法，可从以下三方面入手:
(1)时间上的同步。"即产值统计、资源消耗统计和成本核算的时间应该统一 (一般为上月26日到本月25日)。如果在时间上不统一，就不可能实现核算口径的同步。
(2)分部分项工程直接费的同步。即产值统计是否与施工任务单的实际工槿量和形象迸度相符;资源消耗统计是否与施工任务单的实耗人工和限额领料单的实耗材料相符;机械和周转材料的租费是否与施工任务单的施工时间相符。如果不符，应查明原因，予以纠正，直到同步为止。
(3)其他费用是否同步。这要通过统计报表与财务付款逐项核对才能查明原因。例如:
某项基础工程已经全部完成，统计员按实际进度统计产值，其中包括井点抽水一次打拔费3104元和120天台班费127272元，再加上相应的费率，共计338419元。然而机动部并未向项目收费;项目成本也未作预提，以致当月项目成本出现了大盈，经查明原因并予以公正，又恢复了应有的同步关系。
(十)应用成本控制的财务方法---成本分析表法来控制项目成本
作为成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表两种。
1.月度直接成本分析表
主要是反映分部分项工程实际完成的实物量和与成本相对应的情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。
2.月度间接成本分析表
主要反映间接成本的发生情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。此外，还要通过间接成芥占产值的比例来分析其文用水平。
3.最终成本控制报告表
主要是通过已完实物进度、已完产值和已完累计成本，联系尚需完成的实物进度、尚可上报的产值和还将发生的成本，进行最终成本预测，以检验实现成本目标的可能性，并可为项目成本控制提出新的要求。这种预测，工期短的项目应该每季度进行一次，工期长的项目不妨每半年进行一次。以上项目成本的控制方法，不可能也没有必要在一个工程项目全部同时使用，可由各工程项目根据自己的具体情况和客观需要，选用其申有针对性的、简单实用的方法;这将会收到事半功倍的效果。
在选用控制方法时，应该充分考虑与各项施工管理工作相结合。例如:在计划管理、施工任务单管理、限额领料单管理、合同预算管理等工作中，跟踪原有的业务管理程序，利用业务管理所取得的资料进行成本控制，不仅省时省力，还能帮助各业务管理部门落实责任成本，从而得到它们有力的配合和支持。