施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析（四）

　　二、遏制项目部亏损的对策
　　从上述分析可以看出，工程项目的亏损，既有客观因素，也有主观原因，而主观原因是工程项目出现亏损的最主要的方面。
　　为了遏制因各种原因形成的工程项目亏损，按照现代企业制度产权明晰、所有权与经营权分离、职责明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。对项目部能够控制的费用，应当由项目部进行控制；而对项目部无法控制的成本或亏损，则应当由企业采取措施予以控制。由项目部负责控制的成本，可按照自行施工和分包施工分别进行控制。
　　（一）企业对非项目部主观原因发生的成本的控制措施
　　企业的决策和制定的各项规定，对项目部的盈亏起着决定性的作用。特别是一些非项目部因素而发生的成本或者亏损，如果处理时不能实事求是，不但会影响项目部的成本，更直接影响项目部控制成本的积极性，使项目部的成本控制处于恶性循环的状态。因此，对非项目部因素而发生的成本或者亏损，企业应从以下几个方面采取措施：
　　1.不承揽招标价格低于成本的工程。招标价格低于成本，是指即使按照劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额和建筑市场人工的平均工资水平、材料、设备的市场价格计算出来的总成本，且不计算间接费和计划利润，也比工程的招标价格高。企业承揽了这样的工程，定额消耗与实际消耗之间的差额数量没有了，管理费、劳动保险费和财务费用没有了，计划利润没有了，而这几项费用通常要占正常的建筑造价的25%左右，项目部要想在这样的中标价格基础上不亏损，无论怎么努力都难以达到。因此，企业除非有进入某个行业的意图，必须坚决避免承揽招标价格低于成本的工程。一旦承揽了这样的工程，企业应按照正常的成本控制方法，明确项目部允许开支的成本目标，而不能把总成本限制在中标价格以内。同时，企业在考核项目部的业绩时，必须以正常的总成本目标为依据。
　　2.优化施工组织设计和资源配置。施工的合理安排，劳动组织、技术的进步和资源的科学配置，与工程进度的加快相结合是最大的节约，反之就是最大的浪费，因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的安排合理与否，劳动组织和技术进步与否，资源的配置科学与否决定着企业的成本水平。因此，企业必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动；要注重帮助项目部采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；要指导项目部采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度。
　　3.合理处置非项目部主观原因发生的成本或亏损。因非项目部主观原因而发生的成本或亏损，比如因设计变更（扣除增加的计价收入后的净成本）、施工组织设计的不合理、气候变化、项目部息工等因素而增加的成本，以及因中标价过低而企业又未予补充内部预算所形成的亏损，必须由企业负责。这样做的目的，是为了分清责任，避免项目部因企业不承担非主观原因而发生的成本或亏损，放弃成本控制的责任，从而引发更加巨大的主观因素亏损。
　　4.适当控制经营规模。企业是以盈利为目的的经济组织，是在为社会做贡献的同时，让自身获得利润，而不是单纯地在为社会做贡献，因而其一切经济活动都是在围绕提高经济效益的前提下进行的。企业在经营过程中，如果其净利润（利润总额-所得税）与企业经营总额（营业收入）的比值（以下简称为营业净利率）能够达到或者超过同行业平均水平，那么该企业的经营规模就可以认为是适度的，甚至还需要扩大经营规模；而营业净利率如果达不到甚至远低于同行业平均水平，则该企业的经营规模可能存在偏大的问题，需要适当控制。因为净利润反映的是企业的最终经营成果，营业净利率反映的是企业每完成一元经营总额产生利润的能力，体现了企业的经营能力和管理水平。从企业的角度出发，净利润越大越好，营业净利率越高越好，二者之间具有正相关，即在经营总额一定的前提下净利润越大，营业净利率越高；而在净利润一定的前提下，经营总额越大，营业净利率越低。净利润一定而经营总额逐渐增大，意味着企业的盈利能力在逐渐降低，而所面临的经营风险却在逐渐增加。这主要体现为由于经营总额的逐渐增加，应收账款会相应增加，完成的工程项目也会相应增加，这就使坏账的风险在增加，工程项目不能按期完工的风险在增加，发生工程质量和安全事故的风险也在增加。上述风险的持续存在，将有可能转化为现实的损失，包括经济损失和信誉损失，从而导致经济效益持续下滑。因此，企业应对经营规模问题进行深入、细致的分析，在保证在册员工的工资水平在同行业平均水平之上的前提下，适当控制经营规模，向管理而不是单纯向规模要效益；要在加强管理的前提下，对所属的项目部进行整合，使每一个项目部都具有较雄厚的管理基础，使所施工的工程项目都能够取得良好的经济效益。用一个例子可以说明上述问题。如果一个项目部一年完成3000万元产值可以实现利润总额（包括上交给企业的管理费）300万元， 在完成价格水平相近的工程5000万元产值时仅可以实现利润总额330万元，那么就绝不要去完成5000万元产值；因为按照项目部的生产能力和管理水平，以及现行的工程价款结算方式，虽然多完成2000万元产值增加了30万元利润总额，但在多完成产值的同时，却使项目部的产值利润率降低（前者为10%，而后者仅为6.6%）和应收账款增加、完成的工程项目增加，从而使坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险增加，而这些风险在转化为损失时，则可能最终冲抵多增加的利润，甚至减少原有的利润。
　　5.全部固定资产实行招标采购。在自行施工项目部的成本中，固定资产（含施工机械、运输设备、生产设备和各种管理用固定资产，不包括房屋、建筑物）折旧费约占5%左右，而目前项目部和企业的各级管理机构所使用的固定资产，以招标形式购买的微乎其微；如果企业的设备全部实行招标采购，则其采购价格预计可降低10%左右，不但每年的固定资产的折旧费可因此降低10%，企业还可以用节余的资金办更多的事情。因此，企业应在其系统内全部实行招标采购固定资产。 
　　6.改革目前的经营方式。目前许多企业的项目部实行自揽自干的经营方式，即既承揽工程任务又负责施工，这就导致一些项目部（包括施工队）因没有任务而息工，而一些项目部因任务偏多而分包给外单位，企业额外增加了息工人员的工资或生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用，同时项目部在息工期间还要开支间接费、固定资产折旧费等固定费用。因此，企业必须对这种经营方式进行改革，才能最大幅度地减少项目部的总亏损。要逐步实行揽干分离的经营方式，即项目部承揽的工程任务，由企业统一分配；项目部本身为常设单位，负责组织施工和承揽任务，其固定人员为项目部领导班子和计划、施工技术、财务、物资、设备人员，项目部按照企业确定的总成本目标计算节余的费用，全部留在项目部，其息工期间的费用在施工时的节余中开支；施工队为建制单位，只负责施工，其施工任务由企业统筹安排，其息工期间的费用由企业统一支付。为了提高项目部承揽工程任务的积极性，发挥项目部就地发展的优势，企业对项目部承揽的工程，要优先安排承揽该工程的项目部施工，并抽调施工队配合施工；当该项目部的管理难 以适应工程的需要时,企业再安排其他的项目部进行施工;由其他的项目部进行施工的工程，企业可按照有关规定对承揽到该工程的项目部进行奖励,奖励可直接发给项目部的全体固定人员(由项目部提供每个人的奖金数额),或者留在项目部作为息工期间的费用来源。
　　通过改革经营方式,不但可以最大限度地减少项目部的息工费用,提高项目部承揽任务的积极性，而且能够大幅度减少员工的平均息工时间，增加员工的劳动报酬和项目部固定人员的奖金。