案列知识分析：牵住成本的“牛鼻子”

　　2003年以来，中国石油长庆筑路工程总公司在宁夏、青海、甘肃，先后承揽了宁夏中郝高速公路、甘肃西庆一级公路等重点工程。公司在西部公路建设市场的份额不断扩大，知名度不断攀升。他们重点采取了5项措施。
抓住重点，政策引导，充分调动基层单位的积极性。一方面，让盈利单位多盈利，实行了“放开经营，保证上缴，保证履约”的“一放两保”政策；另一方面，让亏损单位采取措施减亏或扭亏为盈，实行了“成本包干，节约提成，按比例扣罚”的政策。特别是对重点亏损单位，采取措施重点帮促。
　　全面推行精细管理，严控生产成本。在现场管理上细化管理单元，量化考核指标，使施工生产全过程的各项活动、各项费用都在控制之中。他们推行了以项目标后预算分解包干为突破口，分解中标价格，将现场成本交给项目部负责，项目部再将现场成本层层分解包干到各工序、各环节，明确责任，使施工生产的全过程始终处于受控状态，在成本管理上实现了全过程、全额量化，真正建立起了干前测算、干中核算、干后结算的成本控制体系。洛洪项目部在中标价格比预算价格降低19%的情况下，通过层层分解包干，将责任压力传递到各工序、各岗位，有效地控制了生产成本。
严格控制费用指标，减少非生产性开支。对费用单位实行“一次包死，节约提成”的经济责任制，对机关实行办公费、交通费、差旅费、电话费包干，出现超支，坚决扣罚。在财务管理上，坚持实行“一支笔”审批，严格履行程序，层层把好关口。
　　加强经营活动监控，保证效益目标的实现。制定了总公司经营管理工作实施细则、合同管理办法、对外结算管理规定以及项目财务结算办法等制度，规范了基层单位的经营行为，实行会计人员派出制，真实反馈财务信息，相互制约，保证经营成果的真实性。
　　抓好公司内部调整重组过程中的经营管理工作，提前采取防范措施，堵塞漏洞。出台了调整期间经营工作的若干意见，从成本资金管理、债权债务、合同管理、对外结算支付等方面做了具体规定，有效避免了各种问题的发生。