（一）项目管理承包模式
1、PMC的类型
项目管理承包（PMC）可分为三种类型：

2、PMC管理模式的优越性
（1）通过优化设计方案，可实现建设工程全寿命期成本最低。
（2）通过选择合适的合同方式，可从整体上为业主节省建设投资。
（3）通过多项目采购协议及统一的项目采购协议，可降低建设投资。
（4）通过现金管理及现金流量优化，可降低建设投资。项目管理承包商与业主方之间通常采用成本加奖励的合同计价方式。
（二）工程代建制
工程代建制是一种针对非经营性政府投资项目的建设实施组织方式，专业化的工程项目管理单位作为代建单位，在工程项目建设过程中按照委托合同的约定代行建设单位职责。
1、工程代建的性质
为了保证政府投资的合理使用，代建单位须提交工程概算投资10%左右的履约保函。
2、工程代建制与项目法人责任制的区别
（1）项目管理责任范围不同。
（2）项目建设资金责任不同。
（3）项目保值增值责任不同。
（4）适用的工程对象不同。

（一）总分包模式
1、总分包模式包括工程总承包、施工总承包、工程项目总承包管理模式等多种模式。
工程项目总承包管理模式：建设单位将工程项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的工程项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位，工程项目管理公司则专心致力于工程项目管理工作。【2021】
2、采用总分包模式的特点
（1）有利于工程项目的组织管理。由于合同数量少，使得建设单位的组织管理和协调工作量小。
（2）有利于控制工程造价。由于总包合同价格可以较早确定，建设单位可承担较少的风险。
（3）有利于控制工程质量。
（4）有利于缩短建设工期。一般均能做到设计阶段与施工阶段的相互搭接。
（5）对建设单位而言，选择总承包单位的范围小，一般合同金额较高。
（6）对总承包单位而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜力也比较大。
（二）平行承包模式特点【2020、2017】★★
（1）有利于建设单位择优选择承包单位。
（2）有利于控制工程质量。
（3）有利于缩短建设工期。工程设计与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个工程项目的建设工期。
（4）组织管理和协调工作量大。
（5）工程造价控制难度大。一是总合同价不易短期确定，从而影响工程造价控制的实施；二是招标任务量大，需控制多项合同价格，从而增加工程造价控制的难度。
（6）相对于总分包模式而言，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包单位的综合优势。
（三）联合体承包模式特点
（1）对建设单位而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期的控制。
（2）对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅可增强竞争能力，而且也可增强抗风险能力。
（四）合作体承包模式特点
（1）建设单位的组织协调工作量小，但风险较大。
（2）各承包单位之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。
（五）CM承包模式
组织快速路径的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”。【2019】
1、CM承包模式的特点【2016】
（1）采用快速路径法施工。
（2）CM单位有代理型和非代理型两种。代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包单位的合同由建设单位直接签订。而非代理型的CM单位直接与分包单位签订分包合同。
（3）CM合同采用成本加酬金方式。
代理型合同采用简单的成本加酬金合同形式。
非代理型合同则采用保证最大工程费用加酬金（GMP）的合同形式。
2、CM承包模式在工程造价控制方面的价值。CM承包模式特别适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂工程。在工程造价控制方面的价值体现在以下几个方面：
（1）与施工总承包模式相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性。施工任务要进行多次分包，施工合同总价不是一次确定。
（2）CM单位不赚取总包与分包之间的差价。与总分包模式相比，CM单位与分包单位之间的合同价是公开的。
（3）GMP可大大减少建设单位在工程造价控制方面的风险。

（一）直线制【2020、2017】★★
优点：结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。
缺点：由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
（二）职能制
优点：强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。
缺点：由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
（三）直线职能制
直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。
优点：集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
缺点：这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。
（四）矩阵制★★★
特点【2020、2019】
优点：是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。
缺点：矩阵制组织机构经常变动，稳定性差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。
1、强矩阵制组织形式【2021、2018】
强矩阵制项目经理由企业最高领导任命，并全权负责项目。项目经理直接向最高领导负责，项目组成员的绩效完全由项目经理进行考核，项目组成员只对项目经理负责。其特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员。强矩阵制组织形式适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。
2、中矩阵制组织形式
中矩阵制也称平衡矩阵。其特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员。平衡矩阵制组织形式适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。
3、弱矩阵制组织形式【2016】
弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。即使有项目负责人，其角色也只是一个项目协调者或监督者，而不是一个管理者。同时，员工的绩效由职能部门经理进行考核。其特点是项目管理者的权限很小。弱矩阵制组织形式适用于技术简单的工程项目。

工程代建制是一种针对非经营性政府投资项目的建设实施组织方式，专业化的工程项目管理单位作为代建单位，在工程项目建设过程中按照委托合同的约定代行建设单位职责。
1、工程代建的性质
为了保证政府投资的合理使用，代建单位须提交工程概算投资10%左右的履约保函。
2、工程代建制与项目法人责任制的区别
（1）项目管理责任范围不同。
（2）项目建设资金责任不同。
（3）项目保值增值责任不同。
（4）适用的工程对象不同。

项目管理承包(Project Management Contract, PMC)是指项目业主聘请专业的工程公司或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或其中若干阶段进行项目管理。被聘请的工程公司或咨询公司被称为项目管理承包商。采用PMC模式时，项目业主仅需保留很少部分项目管理力量对一些关键问题进行决策，绝大部分项目管理工作均由项目管理承包商承担。

1、PMC的类型
项目管理承包（PMC）可分为三种类型：

2、PMC管理模式的优越性
（1）通过优化设计方案，可实现建设工程全寿命期成本最低。
（2）通过选择合适的合同方式，可从整体上为业主节省建设投资。
（3）通过多项目采购协议及统一的项目采购协议，可降低建设投资。
（4）通过现金管理及现金流量优化，可降低建设投资。项目管理承包商与业主方之间通常采用成本加奖励的合同计价方式。

（一）建设程序的含义和内容

投资建设一个工程项目都要经过投资决策和建设实施两个发展时期。这两个发展时期又分为若干阶段，各阶段之间存在着严格的先后次序，可以进行合理的交叉，但不能任意颠倒次序。

以世界银行贷款项目为例，其建设周期包括项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目总结评价6个阶段。

（二）决策阶段的工作内容★★★

1、项目建议书的内容【2018】

（1）项目提出的必要性和依据。

（2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。

（3）资源情况、建设条件、协作关系和设备技术引进国别、厂商的初步分析。

（4）投资估算、资金筹措及还贷方案设想。

（5）项目进度安排。

（6）经济效益和社会效益的初步估计。

（7）环境影响的初步评价。

2、项目投资决策管理制度【2021、2020、2019、2018、2017、2016】

（三）建设实施阶段的工作内容

1、工程设计

（1）工程设计阶段内容

1）划分两个阶段：初步设计、施工图设计。重大和技术复杂项目，可根据需要增加技术设计阶段。

2）如果初步设计提出的总概算超过可行性研究报告总投资的10%以上或其他主要指标需要变更时，应说明原因和计算依据，并重新向原审批单位报批可行性研究报告。

3）施工图设计审查的主要内容包括：

①是否符合工程建设强制性标准；

②地基基础和主体结构的安全性；

③消防安全性；

④人防工程（不含人防指挥工程）防护安全性；

⑤是否符合民用建筑节能强制性标准，对执行绿色建筑标准的项目，还应当审查是否符合绿色建筑标准；

⑥勘察设计企业和注册执业人员以及相关人员是否按规定在施工图上加盖相应的图章和签字。

2、建设准备：办理质量监督注册手续需提供下列资料【2016】

（1）施工图设计文件审查报告和批准书；

（2）中标通知书和施工、监理合同；

（3）建设单位、施工单位和监理单位工程项目的负责人和机构组成；

（4）施工组织设计和监理规划（监理实施细则）；

（5）其他需要的文件资料。

（四）项目后评价

项目后评价的基本方法是对比法。将工程项目建成投产后所取得的实际效果、经济效益和社会效益、环境保护等情况与策划决策阶段的预测情况相对比，与项目建设前的情况相对比，从中发现问题，总结经验和教训。

工程项目的组成

工程项目可分为单项工程、单位(子单位)工程、分部(子分部)工程和分项工程。

总体而言，建设工程可分为建筑工程、土木工程和机电工程三大类。具体到工程项目，为了适应科学管理需要，可从不同角度对工程项目进行分类。

工程项目的分类

1、项目建议书的内容

（1）项目提出的必要性和依据。

（2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。

（3）资源情况、建设条件、协作关系和设备技术引进国别、厂商的初步分析。

（4）投资估算、资金筹措及还贷方案设想。

（5）项目进度安排。

（6）经济效益和社会效益的初步估计。

（7）环境影响的初步评价。

1.工程设计
(1)工程设计阶段及内容。工程设计工作一般划分为两个阶段，即初步设计和施工图设计。重大项目和技术复杂项目，可根据需要增加技术设计阶段。

2.建设准备
项目在开工建设之前要切实做好各项准备工作，其主要内容包括:
(1)征地、拆迁和场地平整。

(2)完成施工用水、电、通信、道路等接通工作。
(3)组织招标选择工程监理单位、施工单位及设备、材料供应商。
(4)准备必要的施工图纸。
(5)办理工程质量监督和施工许可手续。

3.施工安装
工程项目经批准新开工建设，项目即进人施工安装阶段。项目新开工时间，是指工程项目设计文件中规定的任何一项永久性工程第- -次正式破土开槽开始施工的日期。不需开槽的工程，正式开始打桩的日期就是开工日期。铁路、公路、水库等需要进行大量土方、石方工程的，以开始进行土方、石方工程的日期作为正式开工日期。工程地质勘察、平整场地、旧建筑物拆除、临时建筑、施工用临时道路和水、电等工程开始施工的日期不能算作正式开工日期。分期建设的项目分别按各期工程开工的日期计算，如二期工程应根据工程设计文件规定的永久性工程开工的8期计算。
施工安装活动应按照工程设计要求、施工合同及施工组织设计，在保证工程质量、工期、成本及安全、环保等目标的前提下进行，达到竣工验收标准后，由施工单位移交给建设单位。
4.生产准备
对于生产性项目而言，生产准备是项目投产前由建设单位进行的一项重要工作。它是衔接建设和生产的桥梁，是项目建设转人生产经营的必要条件。建设单位应适时组成专门机构做好生产准备工作，确保项目建成后能及时投产。

5.竣工验收
当工程项目按设计文件规定内容和施工承包合同要求全部建完后，便可组织验收。竣工验收是投资成果转人生产或使用的标志，也是全面考核工程建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。

工程项目管理相关制度
1、项目法人责任制
（1）项目董事会职权
负责筹措建设资金；审核、上报项目初步设计和概算文件；审核、上报年度投资计划并落实年度资金；提出项目开工报告；研究解决建设过程中出现的重大问题；负责提出项目竣工验收申请报告；审定偿还债务计划和生产经营方针，并负责按时偿还债务；聘任或解聘项目总经理，并根据总经理的提名，聘任或解聘其他高级管理人员。
（2）项目总经理职权（建议记董事会职权，总经理职权可利用排除法）
2、工程监理范围
（1）国家重点建设工程；
（2）大中型公用事业工程；
（3）成片开发建设的住宅小区工程；
（4）的利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程。
3、必须招标的单项合同估算价标准

投资建设一个工程项目都要经过投资决策和建设实施两个发展时期。这两个发展时期又分为若干阶段，各阶段之间存在着严格的先后次序，可以进行合理的交叉，但不能任意颠倒次序。

以世界银行贷款项目为例，其建设周期包括项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目总结评价6个阶段。

1、工程项目管理及其类型
（1）工程项目管理的核心任务是控制项目基本目标（造价、质量、进度），同时兼顾安全、环保、节能等社会目标，最终实现项目功能以满足使用者需求。
（2）工程项目管理类型：业主方项目管理、工程总承包项目管理、设计方项目管理、施工方项目管理、供货方项目管理。
2、工程项目管理任务
合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理、环保与节能。
在项目实施阶段，必须做到“三同时”，即主体工程与环保措施工程同时设计、同时施工、同时投入运行。
3、工程项目管理的发展趋势

项目后评价的基本方法是对比法。将工程项目建成投产后所取得的实际效果、经济效益和社会效益、环境保护等情况与策划决策阶段的预测情况相对比，与项目建设前的情况相对比，从中发现问题，总结经验和教训。

（一）工程项目的组成
（二）工程项目的分类

（一）工程项目管理类型和任务★★★
1、工程项目管理及其类型
（1）工程项目管理的核心任务是控制项目基本目标（造价、质量、进度），同时兼顾安全、环保、节能等社会目标，最终实现项目功能以满足使用者需求。
（2）工程项目管理类型：业主方项目管理、工程总承包项目管理、设计方项目管理、施工方项目管理、供货方项目管理。
2、工程项目管理任务
合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理、环保与节能。
在项目实施阶段，必须做到“三同时”，即主体工程与环保措施工程同时设计、同时施工、同时投入运行。【2021、2020、2018】
3、工程项目管理的发展趋势
（二）工程项目管理相关制度
1、项目法人责任制
（1）项目董事会职权【2019、2018】
负责筹措建设资金；审核、上报项目初步设计和概算文件；审核、上报年度投资计划并落实年度资金；提出项目开工报告；研究解决建设过程中出现的重大问题；负责提出项目竣工验收申请报告；审定偿还债务计划和生产经营方针，并负责按时偿还债务；聘任或解聘项目总经理，并根据总经理的提名，聘任或解聘其他高级管理人员。
（2）项目总经理职权（建议记董事会职权，总经理职权可利用排除法）
2、工程监理范围
（1）国家重点建设工程；
（2）大中型公用事业工程；
（3）成片开发建设的住宅小区工程；
（4）的利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程。
3、必须招标的单项合同估算价标准

所谓全过程工程咨询，是指工程咨询方综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学技术和经济管理方法，采用多种服务方式组合，为委托方在项目投资决策、建设实施阶段提供阶段性或整体解决方案的综合性智力服务活动。
这里的“工程咨询方”，可以是具备相应资质和能力的一家咨询单位，也可以是多家咨询单位组成的联合体。“委托方”可以是投资方、建设单位，也可以是运营单位。这种全过程工程咨询不仅强调工程项目投资决策、建设实施全过程，甚至可延伸至运营维护阶段，而且强调技术、经济和管理相结合的综合性咨询。对于有综合实力的工程造价咨询企业，可接受委托提供以投资管控为核心的全过程工程咨询服务。

1.设计招标-建造(DBB)模式
DBB (Design- Bid - Build)是- -种较传统的工程发承包模式，即建设单位分别与工程勘察设计单位、施工单位签订合同，工程勘察设计、施工任务分别由工程勘察设计单位、施工单位完成。DBB模式主要体现的是专业化分工，我国大部分工程项目都采用这种模式。

2.工程总承包模式
工程总承包有着丰富内涵，也有许多模式，DB (Design & Build) /EPC ( Engineering -Procurement - Construction)模式是其中常见的两种代表性模式。DB (设计-建造)模式是指从事工程总承包的单位受建设单位委托，按照合同约定，承担工程勘察设计和施工任务。而在EPC(设计采购施工)模式中，工程总承包单位还要负责材料设备的采购工作，且其中的设计(Engineering) 也不是一般意义上的工程设计，含有工艺流程设计、策划和管理等。