企业集团的内部控制

　　晟隆集团为达到这一目的，充分发挥现有内部审计力量的作用，参考银行贷款信用等级管理办法，在集团内实施内部审计信用等级制度，制订了《内部审计信用等级制度实施办法》和《内部审计信用等级评定细则》。集团主要根据企业内部控制制度的健全程度及实施情况，同时参考主要经济效益评价指标、经营管理人员素质及管理水平、企业发展趋势及市场前景等项，按照《内部审计信用等级评定细则》，将集团内企业的内部审计信用等级确定为A级、B级、C级、D级。首批三十一个单位，内部审计信用等级评定为A级的有两个单位，评定为B级的有十九个单位，评定为C级的有十个单位。每年确定若干重点，如存货的不实情况、应收帐款可能坏帐的情况等，按B级每年一次，C级每年两次，实施范围和重点各不相同的专项审计检查(A级单位由企业内部力量实施监控，集团公司不组织专项审计检查)。该办法实施近两年来，进一步加强了对所属企业经营状况的监控，揭示了经营活动中的风险所在，成为企业完善内部控制制度、规避经营风险的有效方法之一，取得了积极的效果。
　　为保证该办法的贯彻执行，集团公司对内部审计信用等级高的企业在投资、融资计划及发展政策上都给予优先考虑及适当倾斜，保证集团资源向效益好、回报能力强的优势企业流动，而对信用等级较差的企业在资源配置上则予以谨慎的考虑。例如晟隆集团去年就对下属的一个A级企业，一次追加了数千万元的投资，支持该企业发展高新技术产品，为汽车行业实施全球配套而进行技术改造。
　　三、强化财务管理和资金运动的过程控制
　　企业集团的内部控制应该与其经营管理过程相结合，成为生产经营过程的一个组成部分，而不应游离于它的基本活动之外。企业生产经营活动的全过程，也就是资金运动的全过程。要维护企业集团的整体利法，强化对所属企业生产经营活动的过程控制，达到控制和减少风险、改善财务状况、扩大财务成果的目的，就必须将内部控制渗透到企业的财务管理和资金运动之中，强化对企业财务管理和资金运动的过程控制。晟隆集团近年来在这方面也作了一些探索。
　　首先，实施财务主管委派和财务专管员制度。晟隆集团实施向所属企业委派财务主管的办法:一是将下属企业财务科长的人事管理权收归集团公司主管部门，并在集团公司范围内适当地进行流动；二是凡渐成立的由集团公司控股的子公司，财务主管均由集团公司委派；三是对财务主管的职权与责任作了明确的规定，以保证他们开展工作、履行职责。这样做，有力地加强了企业的财务管理工作，有效地控制企业资产安全运营，企业财务状况得到了相对真实的反映，从而保证了集团公司各项经营决策的贯彻执行。此外，晟隆集团还实行了财务专管员制度，由集团公司计财部派员，分块负责对企业财务状况进行了解和监督，帮助企业分析经济运行状况，为集团公司提供企业经营活动的即时信息。这样就形成了企业外部财务监督和企业内部财务约束相结合的财务监督制约机制，强化了集团公司对企业经营活动的监控力度。
　　其次，建立资金结算中心。晟隆集团的资金结算中心是模拟银行的运行模式，参照银行的结算、信贷、监督等职能，为集团所属企业提供资金结算、资金存贷等服务。资金结算中心有两项主要职能:一是集中和调配集团下属企业的分散或闲置资金，最大限度地发挥集团公司资金的整体效益；二是对资金使用的情况进行全过程的监控，确保资金使用的安全。为保证资金结算中心正常运作，集团公司在开户、结算、资金筹措、货款回笼和资金预算等方面作了详尽的规定，并且赋予结算中心预测经济前景、参与经营决策、规划经营目标、控制经营过程、评价经营业绩的职责。通过资金结算中心这种形式，实现了集团内资金的合理调配，提高了资金使用效率，降低了资金成本，确保大额度资金运用的控制和安全，形成了一种对资金运作有效的监控机制。
　　晟隆集团实施以上内部控制措施以来，经营风险得到了有效的控制与防范:一是因兼任不相容职务而造成财产损失的情况没有了；二是市场营销风险基本得到控制，在日常经营业务中，被诈骗而造成企业损失的现象，基本上不再发生；三是坏帐风险和票据风险压缩到最低限度，并对历史遗留的一些问题作了清理和适当的处理；四是对集团内各单位的潜亏情况，全面作了清理、审计和锁定，并根据各单位的实际情况以及集团公司总的消化能力，对其中大部分已经作了消化处理。