（一）技术资本对企业核心竞争力的效应
1.推动效应。企业内部研发的技术成果，对于企业具有一种很强的自催化功能。随着一项技术成果在企业内部的扩散，成长为核心业务，形成企业新的核心业务，以至逐渐形成企业新的核心竞争力和技术模式，这时企业的技术结构趋于相对稳定，能够为企业在较长的时期内带来超额利润和规模经济效应。此时由技术资本绩效带来的竞争力超过了具体产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，竞争升华到企业资源整合和整体实力对抗的层次。
2.扩散效应。技术资本成果在企业内部的扩散是实现技术资本规模经济性、增加创新收益的主要手段。在企业经营中，由技术资本成果构建成的新技术，尤其是核心技术在不同产品或产业中的扩散和渗透，使企业技术扩散产生了收益倍增的效应。如佳能公司将微电子、激光、精密仪器等方面的核心技术，应用和扩散到照相机、摄像机、计算机、打印机、传真机，扫描仪等产品中，可以使同一技术在不同的产品市场上同时获得巨大技术创新收益。
（二）运用技术资本培育核心竞争力的财务模式
核心竞争力是将技能、资源和组织运作有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。就技术资本而言，如何运用技术资本构建自己的核心竞争力，找到企业战略资本收益流和战略增值环节，是企业家急需处理的问题。
1.依靠自身技术力量构建企业内在资源核心竞争财务模式。核心战略观念不鼓励企业进入与自身优势缺乏较强战略关联的领域，只有建立在现存优势基础上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。企业运用自身的技术优势构建核心竞争力，必须具备四个条件：（1）该技术资本具有充分的顾客价值，能为顾客提供根本性的好处或效用；（2）技术资本具有独特性，竞争对手无法复制或复制的难度和成本很大；（3）技术资本具有一定的延展性，能够在多个依赖核心竞争力的产品市场上拥有更多主动权和选择权；（4）对顾客潜在需求的把握能力。预测和辨别顾客需求是中长期现象还是一时行为，是技术项目选择和技术成果形成产品进入市场的前提，也是企业财务是否以技术资本培育新的核心竞争力的客观要求。
2.实施企业技术资本战略性重组，构建内外资源结合的竞争财务模式。企业技术资本战略性重组是企业对那些掌握企业重大技术资本所需要的核心技术或关键技术的企业实施重组。对于运用技术资本开发因为受到企业内部资源的约束，通过内部发展建立核心竞争力难度很大或时间不够的情况，可以以自身内部资源为基础吸收外部资源，则有可能在较短的时间内获得必要的竞争力要素。加之技术投资属于风险投资，技术投资决策也必须协调好风险和收益的关系，使竞争财务有效的支持企业核心竞争力的发展。
二、基于知识资本培育核心竞争力的财务模式
（一）知识资本对企业核心竞争力的效应
核心竞争力的形成和发展源于知识学习能力的提高，核心竞争力的成长过程是知识转化为竞争力的过程，企业资本和竞争力的有机结合，从根本上决定了企业长期竞争优势和持续发展。对企业而言，显性的、大众化的、可以通过各种媒体或市场交易取得的知识和能力固然重要，但最重要的却是具有价值优越性、不可仿制性、不可交易性的隐性知识和能力，这构成了企业的核心竞争力。核心竞争力本身就蕴含着丰富的知识特性（用户价值性、独特性、延展性等），这些特性往往是作为辩识企业是否具有核心竞争力的依据。
（二）运用知识资本培育核心竞争力的财务模式
1.设立公司知识主管及知识主管制度，并对其工作进行绩效评价。即设立CKO（CKOChiefKnowledgeOfficer）。CKO的绩效评价标准一是根据企业发展战略确立知识管理的目标、任务、政策；二是拟定并提交CEO关于与知识管理相适应的企业组织结构、分配激励机制、人才管理政策等；三是建立和营造一种促进学习、知识共享的企业内部环境；四是加强企业知识集成，以产生新的知识，形成新的核心竞争力。
2.努力使智能资本向市场资本、组织资本和社会资本转化，将企业财务作为转化的润滑剂。企业智能资本是知识资本的核心层和基础内容，但是知识资本仅仅停留在智能资本水平上，很难使核心竞争力从技艺型向工艺型、组织型、文化型转化。所以企业财务应该支持强化员工间共享的知识交流制度，建立企业学习库和知识库。
3.设置有效的组织结构，调整财务资源配置。适当的集权与分权，建立合适的企业文化，有利于企业智能资本的提高和开发，有利于企业员工从未编码知识向编码知识的转化。企业领导应把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。企业财务工作要集中于建立学习型组织，不仅促进企业发展，更重要的是让员工在工作中得到学习，获得一种职业资产。
4.从财务上支持企业建立知识团队。加速知识资本向核心竞争力转换，不仅需要正规的组织管理，更需要知识团队的自我管理。在企业组织中，可以形成“T”型管理模式，纵向由正规组织管理实施，横向由众多的知识型团队组成。因为严格的层次管理不利于知识创新，也不利于知识资本向核心竞争力的转换，但“松散”的组织不易形成企业整体的核心能力。知识型团队的成员是由组织内、外的各项专家组成，他们根据组织外部情况和企业战略目标进行自我归类和合适的创新活动。
5.建立学习型战略联盟，实现以财务资源为依托的知识整合。主要有一是合资企业；二是互相持股投资，典型的做法是联盟成员之间双方相互持有彼此的少量股份，交换少量的关键人员以达到学习的目的，它通过互相持股建立一种长期的合作关系；三是功能性协议，是指企业之间决定在一个或两个具体的项目上进行合作，如在研究与开发、管理信息系统等方面。通过这种功能性协议结成一种联盟。成员之间仍然保持各自的独立性，协议本身也主要是研究与开发协议。
三、资本筹集问题
对于技术资本的筹资，可以根据形成发展过程，分阶段采取不同的财务模式进行。前期形成阶段的技术资本筹集，包括研究开发、创新维护的资本需求；后期发展阶段的技术资本筹集，包括技术资本形成产品并投放市场阶段。技术资本前期形成阶段的不确定因素较多，研究开发和创新维护的风险，以及投放市场风险都较大。因此，此阶段的筹资战略以权益资本为主。到了后期，技术资本凝结成商品、投向市场并形成相应产业，不确定因素减少，资本需求量放大，可以在金融市场上另辟途径，比如债务资本。对于知识资本的筹资方面，由于初始的知识资本的主要来源渠道是在于教育、科技发展和知识引进等，如果把知识作为一种产品进行开发、生产和销售，它会变成一种无形资本。知识资本的积累主要是通过智能资本的开发、储备和引进等。因此知识资本筹资问题与其他资本不同，应该由知识管理主管结合企业战略管理要求，合理安排和规划。
参考文献：
1.冯巧根。竞争财务论。立信出版社，2001
2.王军，雷宏。现代企业财务战略。立信出版社，2000
