一、 名词解释（本题含5小题，每小题4分，满分20分）
企业宗旨
是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。
SMOT分析矩阵
SWOT分析就是企业在选择战略时，是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W）外部环境的机会（O）与威胁（T）同列在一张十字形图中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深的分析评价。SWOT分析法是一种常用的企业内外环境战略因素综合分析方法
价值链
企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是一个企业所从事的各种活动－设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种支持性活动的集合体。一个价值链体现了对消费者来说产品的整体价值，它由价值活动和边际利润两部分组成。
国际战略联盟
是指两个和两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间为了某一共同的特定目标通过一定方式组成的合作协议。
差异化战略
是企业是自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西；差异化战略一般包括产品设计或商标形象差异化、产品技术差异化、顾客服务上差异化、销售分配渠道差异化等。
二、简答题（本题含5小题，每小题6分，满分30分）
什么是战略管理及其特点？
战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，再充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个报考管理过程。战略管理的特点包括：( 1)企业战略管理是一种整合性管理，具有全局性。(2)企业战略管理的主体是企业高层管理人员。(3)企业战略管理涉及企业大量资源的配置。(4)战略管理从时间上来说具有长远性。(5)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
企业独特（核心）竞争能力所包括的内容
企业独特竞争能力是竞争者难以模仿的，独一无二的，使企业超越竞争对手并获得较大的利润的独特竞争能力。企业的竞争能力来源于企业所具有的资源和能力。可以从三个方面来确认公司的核心能力：（1）市场和事业的开拓能力（2）对消费者福利贡献的能力（3）阻挡竞争者模仿能力。核心能力评价标准有(1)占用性：是指由公司内部战略资产产生的收益必须为公司所有，而不能被其他个人或组织据为已有的占有程度。(2)耐久性：指公司战略资源与核心能力作为利润源泉的持久程度。(3)转移性：指战略性资源与核心能力转移程度越低，其保持高额利润的竞争优势就越高。(4)复制性：是指公司的战略资源与核心能力被竞争者轻而易举“仿制”和“再版”，公司就难以持久地拥有获取高额利润的竞争优势。
简述波士顿（市场增长率――相对市场占有率）矩阵
波士顿矩阵也叫市场增长率――相对市场占有率矩阵。该矩阵由四象限组成，横轴代表经营单位的相对市场占有率来决定现金流量的大小；纵轴代表经营单位的市场增长率决定着投资机会的大小。四象限把公司从事的多项业务分为四类：1、.幼童类：位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率，这类业务由于市场增长迅速而且有吸引力，但在市场上的地位还比较低，因而是一项待开发的业务。2、明星类：位于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长和较高的相对市场占有率，由于它们所处的优越地位，能回收大量资金。3、金牛类：外于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的市场占有率，这类业务表明企业具有强大的实力而又处于一个走下坡的市场。4、瘦狗类：位于矩阵右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率，它们既没有吸引力又处于软弱的市场地位，往往需要不断地投入资金，这样就会成为资金的“无底洞”。
简述纵向一体化战略的优缺点
纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。它的优点是1、后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。2、如果一个企业的原材料供应商能获得较大的利润时，实行后向一体化。3、前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，消除库存积压和生产下降的局面。4、当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前后向一体化可增加利润。5、采用纵向一体化有时可获得规模经济及形成垄断控制。缺点：1、实行纵向一体化使企业规模变大，想转换行业就非常困难，效益改变不明显。2、由于企业纵向规模的发展要求企业掌握较多的技术，带来管理上的复杂化。3、由于前后向产品的相互关联，不利于新技术和新产品的开发。4、可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。
讨论设计行业吸引力－竞争能力矩阵中所采用的因素
行业吸引力－竞争能力矩阵是根据行业吸引力和经营单位的竞争能力用矩阵定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。
经营单位所处行业的吸引力按强度分为高、中、低三等，所评价的因素一般包括：行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技术环境、社会因素、环境因素、法律因素、人文因素。
经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，所评价的因素包括：生产规模、增产情况、市场占有率、盈利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、造成污染的情况、人员情况。
三、论述题（本题含2小题，每题15分，满分30分）
试论企业采用集中化战略的优势(动因)与风险(弱点)
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。
集中化战略的收益：1、集中经战略便于使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。2、将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。3、战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而管理上的简便。
集中化战略的风险：1、由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代吕出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。2、竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。3、产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。
讨论职能型组织结构、事业部组织结构、区域型组织结构和矩阵型组织结构所适用的战略类型
从战略与组织结构关系中知道组织结构是实施战略的一种手段和措施，为了有效的实施战略，必须根据战略的特点和要求、环境、技术、企业规模等要素的特点来选择相应的组织结构类型。而且每个组织结构类型都有相应适应的战略类型：
职能型组织结构适应的战略类型：1、不确定性低的稳定的战略环境；2、各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；3、企业规模为小型或中等规模；4、企业的目标集中与内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。
事业部组织结构适应的战略类型：1、变化比较大而确定性为中等或很高的环境；2、大型的企业规模；3、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关；4、公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。
区域型组织结构适应的战略类型：1、各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等程度的环境；2、各区域的制造技术是常规的、独立性不是很高的技术；3、大型的企业规模；4、公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率。
矩阵型组织结构适应的战略类型：1、不确定性高的和比较复杂的企业环境；2、各部门的技术是非常规的独立性较强的技术；3、具有几种产品类型或项目的大企业；4、以产品创新和技术专业化为企业目标。
