一、 名词解释（本题含5小题，每小题4分，满分20分）
战略管理：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个报考管理过程。
企业哲学：
是指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
同心多样化战略：
是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。公司既可保持它的经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。
国际战略联盟：
是指两个和两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间为了某一共同的特定目标通过一定方式组成的合作协议。
差异化战略：
是企业是自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西；差异化战略一般包括产品设计或商标形象差异化、产品技术差异化、顾客服务上差异化、销售分配渠道差异化等。
二、 简答题（本题含5小题，每小题6分，满分30分）
企业战略管理与企业职能管理的区别与联系
职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产管理、 市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点，它从企业整体的、全局的角度，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。
宏观环境分析的要素有哪些？
宏观环境分析的要素包括政治－法律、经济、技术、和社会－人文等宏观因素。政治－法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等；经济因素涉及企业经营的宏观经济发展形势，金融环境，消费者价格水平，价格指数，贸易税收政策等等；技术环境包括变革性的发明及与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势、应用前景；社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。
企业独特（核心）竞争能力所包括的内容
企业独特竞争能力是竞争者难以模仿的，独一无二的，使企业超越竞争对手并获得较大的利润的独特竞争能力。企业的竞争能力来源于企业所具有的资源和能力。可以从三个方面来确认公司的核心能力：（1）市场和事业的开拓能力（2）对消费者福利贡献的能力（3）阻挡竞争者模仿能力。核心能力评价标准有(1)占用性：是指由公司内部战略资产产生的收益必须为公司所有，而不能被其他个人或组织据为已有的占有程度。(2)耐久性：指公司战略资源与核心能力作为利润源泉的持久程度。(3)转移性：指战略性资源与核心能力转移程度越低，其保持高额利润的竞争优势就越高。(4)复制性：是指公司的战略资源与核心能力被竞争者轻而易举“仿制”和“再版”，公司就难以持久地拥有获取高额利润的竞争优势。
有几种战略评价方法，分别是什么？
重要有六种主要的战略评价方法，分别是：由波士顿公司提出的市场增长率―相对市场占有率矩阵；由美国通用电器公司和麦金西咨询公司提出的行业吸引力－竞争能力分析法；由亚瑟?利特尔咨询公司提出的包括行业成熟度与战略竞争地位的生命周期法；由查尔斯?霍福尔提出的产品－市场演化矩阵法；由通用公司提出的旨在找出市场占有率高低对一个经营单位的业绩影响的PIMS分析（市场战略对利润的影响）；建立在市场增长率―相对市场占有率矩阵基础上的汤姆森和斯特克兰方法。
市场战略与战略管理的关系
市场战略是职能战略的一部分，是直接处理与市场营销、市场占有率、市场服务等相关的策略，其主要内容是使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；将产品或服务的信息传递给顾客；在适当的时间地点具备产品服务以利于交换；为产品或服务价格定位。它强调“把事情做好”，比公司战略更具体和专业化具有行动导向性。而公司的战略管理则是较高层次的战略管理，强调“做正确的事情”，倾向与价值取向，以抽象概念为基础，不像职能战略那么具体，一般情况下公司的战略管理包括市场、生产、研发、财务、人力资源战略，因此市场战略也属于战略管理。
三、 论述题（本题含2小题，每题15分，满分30分）
大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同？
战略管理过程是一个报考的管理过程，大致分解为战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的明确程度。
企业的规模和企业所处的发展阶段主要决定着战略管理系统的规范性。明茨博格认为小型企业可以采用“企业家战略管理系统模式”这种模式中对战略评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是很有限的；另一种是“计划性模式”，这种模式对战略的评价是一个范围很广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统，适合于大型企业。
大型企业和小型企业在采取上述模式时在很多的方面是不同的。计划性模式的权力来源是管理者，企业家模式的权力来源是企业家；计划性模式的组织环境是可预测的和稳定的，企业家模式的组织环境是屈服的；计划性模式的组织所处阶段是大型的，企业家模式的组织所处阶段是年轻的或小型的，强有力的领导。另外计划性模式和企业家模式在决策动机、组织目标、决策的连续性、模式的灵活性、行动幅度和方向的明确性也有很大的不同。
在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务愈多越好？如何确定合适的复活多样化程度？
复合多样化战略是指公司增加与现有产品或服务，技术或市场都没有直接或间接联系的大小不同的新产品或服务。复合多样化战略可以获得分散外部风险，产生协调效应，平衡公司内各经营单位和向更优经济特征的行业转移的优势。
公司究竟采取多大程度的多样化战略，并不是业务愈多越好，重要由于复合化多样化带来企业规模的膨胀，以及由此带来的管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉或者实施复合多样化战略需要大量的投资，要求企业具备较强的资金实力。
随着复合多样化程度的提高，其边际附加值MVA递减，边际管理成本MBC递增。考虑企业采用多大程度的多样化时，要考虑MVA和MBC的大小，当MVA=MBC时，此时两条直线的交点为D，企业的多样化战略达到了最佳状态。在实际管理活动中我们就是寻找D点，企业可以通过长期摸索实践向这个最佳点靠拢。但随着管理创新和技术创新，企业的MBC会有所减少，D点会向下移动，使企业的最佳复合多样化程度有所变化。
