需要层次

（1）生理需要：对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。


（2）安全需要：主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以免身心受到伤害。


（3）归属和爱的需要：情感、归属、被接纳、友谊等需要（如获得友好和睦的同事关系）。

（4）尊重的需要：内在的尊重的需要（如自尊心、自主权、成就感等）和外在的尊重的需要（如地位、认同、受重视等）。


（5）自我实现的需要：个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要。

主要观点

（1）人都有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。


（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

（3）马斯洛需要层次模型呈三角形，级别由下及上逐层提高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。

（4）分类：

基本需要：生理需要→安全需要→归属和爱的需要

高级需要：尊重的需要→自我实现的需要

激励

因素

成就感、别人的认可、工作性质

责任和晋升等因素；

满意

没有满意

相当于高层次需要

（尊重和自我实现）

保健

因素

组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

没有不满

不满

相当于低层次需要

（生理、安全、归属和爱的需要）

成就需要

指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。

选择适度的风险、责任感较强

希望能够得到及时的反馈。

权利需要

指促使别人顺从自己意志的欲望。

喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令“，十分重视争取地位和影响力。

亲和需要

指寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作。

主要内容

1、人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。

2、员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入比率相比较，来进行公平判断。

注：员工比较的是其对投入，产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。

（1）纵向比较：

①组织内自我比较（即员工在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的相比较）

②组织外自我比较（即员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较）

（2）横向比较：

①组织内他比（即员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较）

②组织外他比（即员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较）

一般来说，薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象进行横向比较；薪资水准、教育水平较低的员工常常做自我的纵向比较。

恢复公平的方法

（1）改变自己的投入或产出。

（2）改变对照者的投入或产出。

（3）改变对投入或产出的知觉。

（4）改变参照对象。

（5）辞职。

应用

（1）根据员工对工作和组织的投入来判断是否给予更多报酬，并确保不同员工的投入产出比大致相同，以保持员工的公平感。


（2）因为公平感是员工的主观感受，应注意经常了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。


主要理论

1、该理论认为动机是三种因素共同作用的产物：

①一个人需要多少报酬（效价）；

②个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；

③个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具性）。

2、效价×期望×工具性=动机


效价：指个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。

期望：指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率表示。

工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。

3、期望理论的特色：强调情境性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。

应用

期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。

含义

基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

目标设定的过程

1、实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化、明确化，分解为各个相应层次（分公司、部门、个体）的目标。

2、低层次单位的管理者和员工也可以参与自己目标的设置，所以，目标管理也包括自下而上的过程。

要素

目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

效果评价

1、目标管理是相当流行的管理技术。

2、目标管理实施的效果有时候并不符合管理者的期望。

概念

参与管理就是让下属实际分享上级的决策权。

管理者将权力与员工分享的理由：

（1）当工作十分复杂时，管理者无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。


（2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。


（3）参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行。

（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义。

有效推行参与管理的条件：

（1）员工应有充裕的时间进行参与。

（2）员工参与的问题必须与其自身利益相关。


（3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等。

（4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。

（5）组织文化必须支持员工参与。

（6）员工的参与需要。

模式

质量监督小组：

1、通常由八位到十位员工及一名督导员组成，小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。

2、对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。

3、作为小组成员的前提条件是必须具备分析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略。

应用

参与管理同许多激励理论有密切关系。

例如，它符合双因素理论的主张，即提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。同样，从 ERG理论来看，参与管理也有助于满足员工对责任感、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。