一、考情分析
本章重点掌握战略性绩效管理（适用于不同情况的绩效管理注意区分），此外，重点掌握绩效评价，理解绩效评价技术，注意区分其常见误区及应对方法。
历年出题分值8-11分。
考试要求：
（1）理解绩效管理的作用，辨别绩效管理有效实施的影响因素。
（2）制订绩效计划，实施绩效监控，选择恰当的绩效评价技术和方法实施绩效考核，监控绩效考核的实施，设计绩效反馈方案，合理使用绩效考核结果，制定绩效改进措施。
（3）对特殊群体绩效实施绩效考核。
二、三星级考点梳理
考点1：战略性绩效管理★★★
（一）适用于取得竞争优势的绩效管理
1、成本领先战略：指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产品。
2、差异化战略：指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势的战略。
核心：独特的产品与服务，而不是标准化。因此，组织在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动。
策略 | 评价方法 | 指标 | 评价主体 | 结果运用 |
成本领先战略 | 结果导向；成本较低的评价方法 | 客观财务指标 | 直接上级 | 成本改进控制 |
差异化战略 | 行为导向 | 客观评价 | 多元化 | 开发与培训 |
（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理
策略 | 目的 | 考核方法 | 沟通环节 | 结果应用 |
防御者战略 | 维持内部稳定性 | 系统化评价方法 | 调动员工潜能、发挥工作积极性 | 开发和培训 |
探索者战略 | 适应新环境 | 结果导向； 产品、市场开发 | 融入个人目标 | 薪酬分配 |
跟随者战略 | 复制探索者战略取得成功 | 标杆超越法 | 与标杆组织对照 | 绩效的改进和标杆组织的对比，奠定基础 |
【2023年真题·多选题】关于根据成本领先战略确定绩效管理策略的说法，正确的有（）
A. 仅选择直接上级作为评价主体即可
B. 可以选择标杆超越法改进绩效
C. 可以多选择一些主观性指标进行评价
D. 应尽量选择行为导向的评价方法
E. 应避免考核频次过高
成本领先战略：
项目 | 绩效的特点 |
对员工 | 强化员工的成本意识 |
绩效考核 | 尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法(如且标管理方法) |
评价指标 | 多选择一些客观的财务指标引导员工的行为 |
评价主体 | 只选择直接上级作为评价主体，以节约实施成本 |
考核周期 | 不宜过短，因为频繁考核会增加管理成本 |
绩效改进 | 选择标杆超越法，将行业领先者作为绩效改进标杆 |
考核结果 | 应充分应用于成本的改进和控制，对绩效较好的员工进行奖励 |
考点2：绩效管理工具★★★
（一）目标管理法
概念 | 一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。 |
设计流程 | （1）绩效目标的确定：管理者与员工分解上一级目标、共同制定绩效目标的过程。（包括工作结果和工作行为。） 【注意】 ①各层级目标要与企业层次上的目标相一致； ②目标必须是具体的、相关的、可实现的、具有一定的挑战性、可测量的。 （2）确定考核指标的权重。 ①绩效指标分类：重要而又紧迫的指标、重要但不紧迫的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指标。 ②对不同类型的指标需要配以不同的权重。 （3）实际绩效水平与绩效目标相比较。 发现绩效执行过程的偏差→上下级进行沟通、共同分析偏差产生的原因→寻找解决方法和确定纠正方案。 （4）制定新的绩效指标。 |
优势分析 | 有效性。 启发了员工自觉性，调动了员工积极性。 操作比较容易。 比较公平。 |
劣势分析 | （1）倾向于聚焦短期目标。 （2）目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自 觉、自治氛围形成的可能性。 （3）可能增加企业的管理成本。 （4）目标有时可能难以制定。 |
（二）标杆超越法
概念 | 通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品和服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的方法。 实质：通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的方法。 含义： （1）标杆指的是最佳实践或最佳标准。 （2）标杆的寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。 （3）相比其他系统的考核方法，更注重比较和衡量。 |
设计流程 | 发现”瓶颈”→确定标杆→收集数据→通过比较分析确定绩效标准→沟通与交流→采取行动 |
优势分析 | （1）有助于激发员工、团队的潜能，提高企业的绩效。 （2）促进企业经营者激励机制的完善。 |
劣势分析 | 容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。一旦标杆的选取出现偏差，可能导致自身经营决策的失误。 |
（三）关键绩效指标法
概念 | 适用范围：企业战略进行重大调整的时期。 关键绩效指标——反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。 （1）是对企业战略目标的分解，是联接个人绩效和企业绩效的桥梁。 （2）由主管人员决定并被员工认可的绩效指标，使主管和员工认识保持一致。 （3）是对企业重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。 （4）关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。 （5）关键绩效指标不是一成不变的，它需要随着企业战略变化而调整。 |
设计流程 | （1）确定考核指标：要遵守SMART原则（具体的、可测量的、可实现的、相关的、有时限的）。 关键绩效指标类型： ①数量类：产品数量、销售量等。 ②质量类：合格产品数量、错误百分比等。 ③成本类：单位产品的成本、投资回报率等。 ④时限类：及时性、供货周期等。 |
（2）确定评估标准： ①基本标准：管理者期望被评估者达到的水平，这种标准是每个被评估者经过努力都能够达到的。用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。 ②卓越标准：指企业不做要求和期望，但被评估者可以达到的绩效水平（即超额完成任务），这种标准通常只有一小部分员工可以达到。 用于识别核心员工，评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的事实依据。 | |
注意事项 | （1）关键绩效指标的数量不宜过多。 （2）同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。 （3）关键绩效指标要彻底贯彻企业战略的重点。 |
优势 | 将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。 |
劣势 | （1）对某些职位，设计关键绩效指标比较困难。 （2）缺少完整的对操作有指导意义的指标框架体系。 |
（四）平衡计分卡法
概念及内涵 | 平衡计分卡法：着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即客户角度指标、内部流程角度指标、学习与发展角度指标、财务角度指标。（财务角度指标关注企业已采取行动所达到的结果，另外三个方面的指标用来补充财务角度指标。） 适用：企业战略进行重大调整的时期。 |
设计流程 | 审视企业战略和竞争目标。 设立绩效指标。 开发各级平衡计分卡。 设定各级指标的评估标准。 进行绩效考核。 分析考核结果并修正指标和标准 |
注意事项 | 高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级沟通； 防止平衡计分卡使用目的的单一，它不仅是一种绩效考核管理方法，更是一种战略管理工具； 要谨慎选择考核指标； 要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。 |
优势 | 消除了财务指标一统天下的局面； 从企业战略层面考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系； 实现了评估系统与控制系统的结合； 迫使管理者将所有重要绩效指标放在一起综合考虑。 |
劣势 | 实施成本高 |
【2023真题·单选题】关于关键绩效指标的说法，正确的是()
A. 关键绩效指标是由主管人员决定
B. 关键绩效指标一旦确定，就不应随企业战略的调整而变动
C. 关键绩效指标应当是可量化的或可行为化的
D. 关键绩效指标应该覆盖所有的业务流程活动
参考解析：关键绩效指标法比较适用于企业战略进行重大调整的时期。关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献自创率价依据和量化指标。可以从以下五个方面了解关键绩效指标。
(1)关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是联结个人绩效与企业绩效的桥梁。
(2)关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标，它使评价者和被评价者在工作业绩上的认识保持一致，并为未来的绩效沟通奠定基础(A错误)。
(3)关键绩效指标是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括(D错误)。
(4)关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的(C正确)。
(5)关键绩效指标不是一成不变的，它需要随企业战略的变化而调整(B错误)。
关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系。
