与2024年教材相比，2024年中级工商管理教材大部分章节内容变化较小，主要是对单个的知识点内容进行了一些细节调整、新增、删减。 变动较大章节集中于第2章和第11 章，其他章节变化不大。 需要注意，变动考点，往往是新一年考试的重点。
全部6个实质性变动考点已经全部上线资料包，可在资料包中心下载。
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【新增考点一】企业内部环境分析-VRIO框架分析法
VRIO框架分析法从价值、稀缺性、可模仿性和组织四个角度，审视和分析企业的资源和能力与企业竞争优势的关系，从中寻找企业发展和成功的关键战略资源和能力。
采用 VRIO 框架分析法分析企业的资源和能力时，具体需要回答以下四个问题:
价值 | 对企业拥有的资源和能力对竞争优势贡献的判断 企业拥有的这类资源和能力能否使企业把握机会，增加价值或消除威胁? |
稀缺性 | 企业获得竞争优势的基础 有多少竞争企业已经获得了这类有价值的资源和能力? |
难以模仿性 | 企业拥有长久竞争优势的保证 与已经获得这类资源和能力的企业相比，不具有这类资源和能力的企业在试图获取时会付出很高的成本吗? |
组织 | 发挥着协同作用 企业能否合理组织，充分开发利用这类资源和能力? |
【新增考点二】其他电子商务模式
1.“新零售”
企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式
“新零售”具有以下主要特点：
①全渠道。
②数智化。
③低库存。
2.社交电商
利用社交媒体平台进行商品销售和推广的电子商务模式。商家可以通过社交媒体平台发布商品信息、与消费者进行互动，甚至直接销售商品。消费者可以通过社交媒体平台获取商品信息、查看商品评价、与商家进行互动，也可以通过社交分享等方式将商品推荐给其他人。商家还可以通过社交媒体平台中的社群、社区等形式，建立用户关系，促进用户互动和口碑传播，从而提高销售效率和用户黏性。
3.直播电商
通过网络直播平台进行商品销售和推广的电子商务模式。在直播电商中，商家通过直播平台展示和介绍商品，与观看直播的用户进行实时互动，促使用户购买商品。直播电商的特点是实时性和互动性强，能够为用户提供更直观、真实的购物体验。
【新增考点三】网络营销的方式
1.网络社群营销
是指通过互联网将有共同兴趣爱好的人聚集在一个虚拟社交空间，通过发布有价值的内容、与客户互动、建立品牌形象等方式，将产品或服务推广给客户的一种营销方式
通常包括电子公告牌(BBS)、电子邮件、聊天室、讨论组
特点：①精准定位；②互动性强；③内容创新，即网络社群营销注重内容创新，旨在通过有趣、有价值的内容吸引客户的关注
2.微信营销
微信营销是指利用微信平台开展营销活动的一种方式。
微信平台提供了文字、语音、视频、图片等多种沟通方式，以及“朋友圈”“小程序”“收藏”“公众号”等各种功能，使企业可以创建丰富的营销内容，并通过多种方式与客户互动
优势是它可以直接触达客户，不需要通过中间商，可以大大节省企业开支。利用微信平台上的“朋友圈”“收藏”“公众号”，快速将产品推广到市场，吸引客户购买
【新增考点四】跨国公司的国外市场进入方式
跨国公司通常采用六种模式进入国外市场，即出口、交钥匙工程、技术授权、特许经营、与东道国企业成立合资企业以及在东道国成立全资子公司。
1.出口
含义 | 指跨国公司将国内生产的产品销售至其他国家或地区 |
优点 | （1）避免在东道国进行制造和经营活动通常所需的巨额成本。 （2）帮助跨国公司实现经验曲线效应和区位经济 |
缺点 | （1）某些情况下，生产成本较高。如果国外有成本更低的地方可以生产产品，那么从母国出口显然很不合算。 （2）运输费用较高，尤其是对大宗商品而言。 （3）关税壁垒带来的风险。 （4）难以控制营销工作。 |
2.交钥匙工程
含义 | 交钥匙工程是指公司(承包商)按规定为东道国客户(国外企业)包干建造某项工程项目，合同期满，承包商将工程的所有权和管理权移交国外企业 |
优点 | （1）该模式在对外直接投资受到东道国政府的管制时尤为适用 （2）交钥匙工程的风险通常比传统的对外直接投资低 |
缺点 | （1）国外企业往往缺乏对交钥匙工程承包商长期合作的意向 （2）可能会使跨国公司无形中树立一个竞争对手 |
3.技术授权
含义 | 也可称技术授权协议，是指在协议中规定，在特定时间内，跨国公司(许可方)把无形资产授予另一个实体(接受方)，许可方可以从接受方处收取一定的许可使用费 |
优点 | （1）许可方不必承担开发一个国外市场所需的开发费用和风险。 （2）当跨国公司不愿对一个不熟悉或政治环境动荡的国外市场投入巨大的财务资源时，技术授权也具有相当大的吸引力。 （3）当跨国公司希望进入一个国外市场，存在投资壁垒，可以采用技术授权。 （4）当一家跨国公司拥有某些有商业应用价值的无形资产，而又不想开发这些应用价值时，采用技术授权可以获得经济收益 |
缺点 | 1.跨国公司不能对制造、营销以及实现区位经济和经验曲线效应所必需的战略进行严密的控制。 2.全球市场竞争可能要求参与竞争的公司在国家间进行战略协调，如利用在一个国家所赚取的利润支持其在另一个国家的竞争性行为。 3.技术授权使跨国公司面临失去技术诀窍控制权的风险 |
4.特许经营
含义 | 从根本上来讲，特许经营是技术授权的一种特殊形式，但特许经营往往比技术授权涉及的期限更长 |
优点 | （1）跨国公司(特许方)可以规避许多开发国外市场所必须承担的成本和风险。 （2）运用特许经营的战略，跨国公司(服务企业)可以以相对较低的成本和风险快速树立起全球形象 |
缺点 | （1）可能会约束参与全球竞争的公司从一个国家获取利润支持在另一个国家的竞争性活动的能力。 （2）特许方对产品质量的控制能力较弱 |
5.合资企业
含义 | 指由两个或两个以上的独立企业共同出资成立的企业，与国外企业成立合资企业是跨国公司进入国外市场的通用模式之一 |
优点 | （1）跨国公司可以通过从当地合资伙伴处获得有关东道国竞争状况、文化、语言、政治体制和经营体制等相关信息而受益。 （2）如果进入一个国外市场的开发成本或风险很高，跨国公司可以与当地的合作伙伴分摊这些成本或风险。 （3）在许多国家，出于政治上的考虑，合资企业往往是唯一可行的进入模式 |
缺点 | （1）与技术授权一样，跨国公司具有失去技术诀窍控制权的风险。 （2）合资企业使跨国公司难以对国外的分支机构进行严密控制，进而难以实现区位经济和经验曲线效应。 （3）当各投资方目标或看法不同时，容易在控制权上产生矛盾和冲突。 |
6.全资子公司
含义 | 指只有一个法人股东的公司，是完全由唯一一家母公司所拥有或控制的公 司。在一家全资子公司中，跨国公司(母公司)拥有100%的股权 |
优点 | （1）当一家公司的竞争优势建立在技术能力的基础上时，全资子公司常常是最合适的国外市场进入模式，因为它可以降低对该技术能力失去控制的风险。（2）全资子公司能使跨国公司对不同国家的经营进行严密地控制，有助于协调全球战略。 （3）有助于跨国公司实现区位经济和经验曲线效应。 （4）使跨国公司独享国外市场的收益 |
缺点 | （1）从资本投资的角度看，设立全资子公司的成本很高。 （2）跨国公司(母公司)必须承担全资子公司海外经营的全部成本和风险 |
【新增考点五】跨国公司的战略选择、组织形式和控制系统
（一）跨国公司的战略选择
在降低成本压力与地区调适压力两个条件的约束下，跨国公司在国际竞争环境中通常可 以采用四种基本的经营战略：全球标准化战略、跨国战略、国际战略和本土化战略。
（二）跨国公司的控制系统与绩效模糊
跨国公司使用的控制系统主要有四种：个人控制、行政组织控制、产出控制和文化控制。
个人控制 | 通过与下属个别接触而进行的控制，即上级直接监控下属的行动 |
行政组织控制 | 通过一系列规则和章程来指引子单位的行动。跨国公司子单位中最重要的行政组织控制是预算和资金使用规则 |
产出控制 | 包括为子单位设立目标，并以诸如盈利能力、生产率、增长率、市场份额和质量等相对客观的指标将目标具体化 |
文化控制 | 当企业的准则和价值观体系深入员工内心时，文化控制就形成了。文化控制形成后，员工能自行控制其行为，减少直接监控的需要 |
当导致子单位业绩不尽如人意的原因模糊不清时，就存在绩效模糊问题。当分部业绩一定程度上取决于其他分部的成果时，即公司的分部间相互依赖程度很高时，跨国公司的绩效模糊问题就很普遍。
（三）跨国公司经营战略下的组织形式和控制系统
战略 | 内容 |
全球标准化战略 | 1.一般采用全球范围的产品分部结构。 2.总部通常保留大多数经营决策的最终控制权，即其集权程度比较高。由于需要协调公司全球价值链的各个环节，公司的整合度要求也较高。 3.通常采用一整套正式和非正式的整合机制外，由此产生的部门间的依赖性则会导致较大的绩效模糊问题。 4.通常强调建设一个强势的组织文化，以促进部门间的协调与合作；或是建立与公司绩效相联系的奖励机制，给不同部门的管理人员一个强大的诱因促使他们相互配合，以提高整个公司的绩效。 一般来说，实施全球标准化战略的跨国公司的组织结构要比实施本土化战略和国际战略的跨国公司更复杂 |
跨国战略 | 1.可能采用矩阵结构，其中产品分部和区域分部都有着重大影响力。 2.跨国公司既要高度集中某些经营决策权，又要高度分散某些经营决策权，对协调的需求水平比较高，表现为广泛采用一系列正式和非正式的整合机制。 3.这种整合机制表明各部门间的依赖程度很高，从而导致显著的绩效模糊问题。 4.培养强势的组织文化和建立奖励机制，以促进各子单位间的合作。 |
国际战略 | 1.采用全球范围的产品分部结构。跨国公司总部通常集中控制公司的核心竞争力资源 2.由于部门间的依赖程度相对较低，绩效模糊问题也相对较小。通常采用产出控制和行政组织控制，奖励重点针对子公司层面的绩效水平。 3.对共同的组织文化和流程的需求并不是很强烈。 总体上说，这些公司的组织虽然要比实施本土化战略的公司复杂，但复杂的程度并不高 |
本土化战略 | 1.倾向于采用全球范围的地区结构。 2.经营决策权下放给独立运行的国外各子单位(区域和各国子公司)，各子单位间的协调需求低，说明公司的整合需求并不十分强烈。 3.各部门彼此独立，绩效模糊问题并不严重，因而控制成本也较低。 4.由于整合和协调的需求低，因此跨国公司总部对构建共同流程和组织文化的需求也较低 |
【新增考点六】国际直接投资中的生产选址
一、生产选址的影响因素
影响因素 | 内容 |
1.国家因素 | 政治、经济、文化和相对要素成本在不同国家之间是不同的，这使得某些国家在特定产品的生产上具有比较优势；此外，正式和非正式贸易壁垒、运输成本和对外直接投资的规则和管制，也会影响生产地点的选择，汇率变动也是影响生产选址的国家因素之一 |
2.技术因素 | 包括固定成本水平、最小效率规模及柔性制造技术 【最小效率规模】一家跨国公司大多数工厂的规模经济达到极限时的产出水平被称为产出的最小效率规模(简称最小效率规模)。一家跨国公司工厂的最小效率规模相对于全球总需求越大，越应该集中在一个或少数几个地点生产，反之，当生产的最小效率规模相对于全球总需求越小时，在多个地点从事一种产品的生产越经济 |
3.生产因素 | 包括产品特点、生产工厂的选址和生产工厂的战略地位 影响生产选址的两大产品特点： （1）产品的价值重量比，价值重量比较高的产品适合在最佳区位集中生产并向全球市场供应，价值重量比较低的产品如大宗货物则应在目标市场附近的多个地点生产以降低运输成本 （2）产品能否满足共同需要。如果各国消费者对某类产品的偏好几乎无差异，即该类产品能满足共同需要，适合在一个最佳区位集中生产 |
二、生产选址的基本战略
集中生产战略 | 在某个最佳区位集中生产并服务全球市场的生产战略 概括而言，集中生产最具合理性的情形如下： (1)各国之间政治、经济、文化和相对要素成本的差异对各国生产成本有相当大的影响。 (2)贸易壁垒低。 (3)相似的企业集中，导致区位外部性的产生。 (4)预期重要的汇率将保持相对稳定。 (5)生产技术的固定成本高，相对于全球总需求来说有很大的最小效率规模，并且存在柔性制造技术。 (6)产品的价值重量比高。 (7)产品能满足共同需要。 |
分散生产战略 | 在紧邻主要市场的不同国家或地区的多个区位进行生产的生产战略 相应地，分散生产最具合理性的情形如下： (1)各国之间政治、经济、文化和相对要素成本的差异对各国生产成本没有很大的影响。 (2)贸易壁垒高。 (3)区位外部性不是很重要。 (4)预期重要的汇率变动频繁。 (5)生产技术的固定成本低，最小效率规模小，且不存在柔性制造技术。 (6)产品的价值重量比低。 (7)产品不能满足共同需要，即各国消费者的品位和偏好存在很大差异。 |
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