管理幅度与管理层次的关系：
首先，在组织规模给定的情况下，管理幅度越宽，管理层次越少；
其次，组织层次不同，其管理幅度也不尽相同，基层组织的管理幅度往往较宽，高层的相对较窄。
管理层次的影响因素与层次设计：
影响因素包括组织规模：规模大，层次较多；
内部沟通：沟通强，层次可少；
组织变革：变革慢，层次少；
组织效率：层次多会降低组织效率；
管理层次设计：按照管理幅度和管理层次的反比关系，可推算出组织中管理层次的大致安排。P42页例子。
三、组织职权与授权
需掌握：职权设计的概念：组织对各职位权力的分配
授权的涵义：上级对下级规定职权，使其在一定监督下有相当的自主权和行动权。可见，职权流动的方向是自上而下的。
注意：授权 ¹ 授责
集权和分权的概念：集权指集中组织职权到较高的管理层次，分权表示分散职权到整个组织中。注意这是一对相对性的概念。
需熟悉：
组织职权的分类（P43页）。
合理授权的基本原则：统一指挥（即不能多头领导）、视能授权、逐级授权、适度授权、职权明确、权责相称、适当控制、例外管理、职权绝对性等九条原则。
影响集权与分权的因素：决策的重要性，政策的一致性、规模大小、企业文化、主管人员的数量和管理水平、控制技术和手段、组织的动态特征和环境的影响。
了解： 授权的意义
集权与分权的结合
四、委员会组织
需掌握：
委员会组织的概念：是指由集体来进行讨论、提出建议、做出决策的一种组织形式。1921年杜邦公司设立高层管理委员会以来，委员会组织得到了广泛的运用和发展。比如，董事会就是一种委员会组织。
需熟悉：
委员会组织的优缺点：
优点：集体判断使决策准确可靠，
有助于加强企业各部门间的协调，
实施决策方面能使决策为更多的人所接受，
分散权力到个人，避免个人决策失误，
加强局部的职权，
培养人员。
缺点：费时费钱、行动迟缓、责任模糊。
委员会制与个人负责制的比较：前者在做出决策方面具有优势，后者在执行决策方面具有效率，实际中应该两者结合使用。
委员会制与个人负责制的比较
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委员会制 |
个人负责制 |
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最高决策权 |
集中在集体（2人以上） |
集中在一个人身上 |
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权力 |
分散 |
集中 |
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责任 |
模糊 |
明确 |
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行动 |
缓慢 |
迅速 |
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执行效率 |
较低 |
较高 |
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制约机制 |
强 |
弱 |
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决策准确度 |
较可靠 |
较有限 |
了解：委员会组织的运用。P48页。
如：小型委员会以5-6人为宜，大型委员会以15-16人为宜。
一、公司财产权能的分离
需掌握：
财产权能分离的概念：指财产权中的各项权能——所有权和经营权（占有、支配、使用权）分属不同的经济主体。企业财产权能分离的高级形式是公司的财产权能分离，它指公司原始所有权、法人产权和经营权三者的相互分离。它具有以下三个特点：
1．两次分离：以公司法人为中介的具有法律意义的原始所有权与法人产权相分离、具有经济意义的法人产权与经营权分离；
2．法人产权从所有权中分离出来，公司凭借基本拥有的法人资产对公司债务承担最终清偿责任；
3．公司制度下的所有权与经营权的分离是法律形式规范下的永久性的彻底分离。
原始所有权的概念：是出资人（股东）对投入资本的终极所有权，主要表现为股权。股东一旦出资入股，不得退股或抽走资本。股东没有对公司直接经营的权利，也没有直接处置法人财产的权利。
法人产权的概念：指公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和转让权，主要表现为对公司财产的实际控制权，保证公司资产不论由谁投资，一旦形成公司资产投入运营，其产权就归属于公司，而原来的出资者就与现实资产的运营脱离了关系。公司法人产权集中于董事会。
经营权的概念：是对公司财产占有、使用和依法处分的权利。与法人产权相比，经营权中不包括收益权。另外，经营权中的财产处分权也受到限制，一般说来，经理无权自主处理公司资产。经营权由职业经理人拥有。
二、公司产权关系与组织机构
（一）产权对组织机构基本框架的决定关系：四种权力和机构相互制衡。
原始所有权——股东大会，选举产生董事会，形成外部约束力
法人产权 ——董事会，运作资产，决策机构，监督经理人员
经营权 ——经理人员，执行机构，行使指挥权，受控于董事会
监督权 ——监事会，由股东大会派生出来，
这四权既有明确划分，分别由不同机构和人员行使，但又相互制约，形成有效的制衡机制。
（二）不同产权模式下的组织机构的特点：
1．产权高度分散的美国模式：最大特点是股东人数多，股权高度分散化，必然导致公司法人产权的高度独立，所有者对经营者的直接控制和影响较小。
2．法人相互持股的日本模式：以法人互相交叉持股为主，形成较为密切的关系网，不同的大股东互不干涉，所有者对经营者的约束也很少。
三、公司董事会与经理的关系：
公司组织机构运作中最重要的是处理好董事会与经理的关系。
（一）基本关系：董事会是公司的最终决策机构。董事会中有一部分成员来自于公司内部管理层（内部董事），所以董事会和高层经营的工作、以及董事会的经营决策权与经理人员的指挥权很难明确区分。内部董事所占比例的不同，也使得董事会与经理人员之间产生各种不同的合作与控制关系：注意比较这三种类型的不同特点：P51页。
“看守型”董事会：不干预式的合作。在外部董事占多数的董事会最常见。
“包办型”董事会：全面介入公司的经营业务，无不相信经理，常发生冲突。
“分工型”董事会：既有明确分工，又能密切合作，二者权力界限最模糊，所以只是一种理想模式。
（二）董事会对经理的控制
1)董事会任免经理。任命总经理是董事会显示权力的最佳时机。
2)董事会监督经理： 指标监督：采用经济统计指标，
合理确定监督范围——
掌握科学的监督方法。 行为监督：工作作风、协同能力，所以无章可循。
例：董事会对经理的控制包括（ ）
A．指标监督B． 监督C．行为监督D．任免E． 期权控制
经理对董事会的反控制：由于与董事会行为目标存大差异性，经理们很可能用自己的实力（一般来源于经营管理能力的差别、时间和信息量上的差别、拥有的管理班子、可以直接指挥的下属）对来自董事会的控制进行反控制。
例：对董事会进行反控制的经理的实力有：（ ）
A．管理班子B． 直接指挥的下属C．工作作风D．法人产权
四、公司组织机构的决策与监控
公司组织机构决策的特点：公司组织机构是指公司的最高领导层，所以高层管理活动的性质决定了组织机构的决策具有三大特征：
战略性：全局长远性决策，如公司目标、公司投资、公司组织结构调整
非程序性：随机偶然、不确定性决策
风险性：各决策方案所需的条件存在不可控因素，各种后果的出现是随机的
公司组织机构决策执行的模式：分为以下五种：（熟悉）P53
指令型：凭借权威命令执行决策
转化型：重视运用组织结构、激励和控制系统来促进战略实施（注意文中例子）
合作型：决策范围扩大到中高层管理人员，以调动中高层管理人员积极性为主
