一、 现代生产与业务管理的特征
需掌握：
现代生产与业务管理的特征：
1. 管理范围扩展了，因为把研发、制定生产战略以及售后服务等活动都纳入生产业务管理，
2. 管理难度加大，因为多品种、小批量成为现代生产业务类型的主流，相应地对这种生产类型的组织、计划、控制等工作难度很大；
3. 生产与业务方式不断革新，制造资源计划、准时生产、敏捷制造、电子商务等先进生产与业务方式相继出现；
4. 以计算机为代表的先进管理技术被广泛采用。
一般了解：现代生产与业务管理的趋势：
购销方式趋向于无纸化的电子化（B TO B）；
高智能的生产控制程序和柔性生产体系逐渐取代传统工艺；
零库存管理趋势明显；
质量控制趋于自动化。
二、生产与业务系统设置
需掌握：
工业企业按不同标志可分为不同的生产类型，重点掌握以下几种划分依据与内容：
1）按接受任务的方式可分为订货式生产和存货式生产
订货生产方式与存货生产方式的主要区别：（见下表）
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订货式生产 |
存货式生产 |
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生产根据 |
用户提出的具体订货要求 |
市场需求量的预测 |
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生产管理的重点 |
交货期 |
产、供、销之间的 衔接 |
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库存 |
无 |
有 |
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组织生产 |
按期 |
按量 |
2）按生产任务的重复程度和工作地的专业化程度可分为大量大批生产、成批生产和单件小批生产。
不同生产类型及对生产管理的影响：见P99页表4-2-1。其中，不同生产类型即指大量大批生产、成批生产和单件小批生产。这些类型在成本方面从低到高、在生产设备方面从专用化到通用化、在产品设计方面从高标准化到低标准化、在生产控制方面从易到难、在经济效益方面从好到差等等。请记忆不同类型所举的典型行业的例子，比如，汽车制造厂对应大量大批生产、机床厂对应成批生产、重型机械厂对应单件小批生产。
例：汽车制造厂的工艺装备是（ ）型的。
A．通用 B 专用 C通用与专用兼有 D标准化
其余划分方法请见书P99。
三、生产能力的确定
广义生产能力：指技术能力和管理能力的综合。（熟悉）
狭义生产能力：企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内，全部生产性固定资产（指计划期内用于生产的全部机器设备的数量，厂房和其他生产用建筑面积，不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备，也不包括一切非生产用的房屋面积和场地）所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。
影响企业生产能力的因素：固定资产数量、固定资产的工作时间、固定资产的生产效率（常用指标有单位机器设备的产量定额、单位产品的台时定额、单位时间、单位面积的产量定额或产品生产面积占用额）。这三个因素也是进行生产能力核算的基础，所以一定要注意与此相关的计算题，比如，固定资产数量的计算、工作时间的计算、生产效率的计算或三者综合起来的生产能力的计算。
注意：生产单一品种产品的企业的生产能力计算公式如下：
生产能力=设备台数×单位设备的有效工作时间×单位设备单位时间产量定额
或：生产能力=设备台数×单位设备的有效工作时间÷单位产品台时定额
式中：单位设备用效工作时间=全年制度工作时间×每日工作小时—计划检修时间
例1．已知其设备组有机器20台，每台机器一个工作日的有效工作时间是15小时，每台机器每小时生产60件产品，该企业只生产一种产品，求该设备组一个工作日的生产能力是多少？
解；60件/小时 × 15小时 × 20台 = 18000件
例2．某车间单一生产某产品，车间内共有车床10台，全年有效工作时208天，单班制，每班工作8小时，设备计划修理时间占有效工作时间的10%，单位产品的台时定额0.5，则该设备组的生产能力为（ ）个单位。
A．29952
B． 30082
C．28765
D．28800
解：208×8×（1—10%）×10÷0.5=29952个
所以，答案选A。
例3．某车间生产单一产品，车间共有车床5台，全年制度工作日为250天，两班制，每班工作7.5小时，设备计划修理时间占有效工作时间的10%，单件产品台时定额为0.5，则该车间的年生产能力为（ ）件。
解：7.5×2×250×(1-10%)×5÷0.5=33750件
注：多品种生产条件下生产能力的计算方法：代表产品法、假定产品法。
四、生产过程的空间组织
生产单位的空间布置（或设计）的三种方法及其各自的特点和优缺点：
工艺专业化方法：按生产工艺性质的不同来设置车间、工段或班组；
对象专业化方法：在工厂内部设置一系列能单独出产不同产品的产品中心；
定位布置：让产品固定在某一地点，把所需的工具、设备和技术工人送到那里从事相应的作业。如船舶、飞机的制造等。
这三种方法的特点和优缺点见书上P101页。
例1：对象专业化具有（ ）的优点。
A．适应市场变化能力强
B． 经济效果好
C．生产单位数少
D．有利于实行专业的工艺管理
答B。
例2：制造船舶和飞机的场地通常采取（ ）布置。
A．工艺专业化
B．对象专业化
C．定位
D． 标准化
答C。
五、现代生产管理方式——准时生产方式
准时生产方式的目标及基本方法：
其基本思想是：只在需要的时间、按需要的数量、生产所需要的工件。
目标：彻底消除无效劳动和浪费，有效地生产100％优良产品，
准时生产方式的核心是适时适量生产，为此，采取的基本方法有：
生产同步化：即各工序间不设仓库，各工序几乎平行进行。
生产均衡化：即总装配线均衡使用种零部件混合生产各产品。
看板管理：下道工序通过看板向上道工序传递所需零件信息，通过控制看板数量还可控制在制品数量，实现适时适量生产。
需熟悉：
看板管理中看板的类别、内容及作用：
移动看板：在上道工序的出口处与下道工序的入口处间往返运动，通常包括零件号、看板号、供、需方工作地号等信息；
生产看板：在工作地的出口处之间往返运动，通常包括要生产的零件号、看板号、供需方工作地号、所需物料清单、所需工具等信息。
六、现代生产管理方式——制造资源计划MRPII发展的三个阶段及其主要区别：
制造资源计划是在物料需求计划（MRP）的基础上发展起来，由于二者的英文缩写都是MRP，所以为了区分，把制造资源计划称为MRPII。
制造资源计划的三阶段：
1）初期的MRP，根据产品的层次结构、交货期和期量标准，按反工艺顺序倒推出各部件的投入进度和外购日程，从而把主生产计划细化
2）闭环的MRP，初期MRP + 生产作业计划控制与反馈，形成
计划 执行 控制
3）资源制造计划：闭环MRP + 经营、财务和生产管理子系统
例：制造资源计划是实现生产与业务流程现代化的有效方法，其实施要点包括（ ）
A．按反工艺顺序细化主生产计划
B． 连接起生产、库存、采购、销售、财务等子系统
C．建立计算机辅助设计系统
D．建立计划—执行—反馈的生产管理系统
E． 建立设计—生产—销售闭环系统
答ABD。
成功实施MRPII的三个前提条件：必须获得各层次管理人员的全力支持，对全体职工进行教育，关键在于纪律、教育、理解和沟通。
注意：MRP与JIT的区别：前者是推动式，按期量标准反推生产进度计划，
后者是拉动式，主要按量反推所需零部件。
七、现代生产管理方式——制计算机集成制造系统（CIMS）
CIMS通常包括四个系统及其每个系统的功能以及两个支持分系统：
管理信息分系统（处理产生生产任务信息）
技术信息分系统（支持产品设计和工艺准备，处理产品结构信息）
CIMS= 制造自动化分系统（支持企业的制造功能）
计算机辅助质量管理分系统（处理质量信息支持质量保证）
+
数据管理分系统
网络分系统
CIMS着重解决产品设计和经营管理中的系统信息集成，缩短了产品开发、设计和制造周期，更好地适应了市场需求多样化的时代特征。
例．计算机集成制造系统（CIMS）能够（ ）
A．只缩短产品开发周期
B． 缩短产品设计周期、产品制造周期
C． 只缩短产品制造周期
D．缩短产品开发周期、产品设计周期、产品制造周期
答案：选D
八、生产与业务计划：
需掌握：
年度生产计划与生产作业计划的区别与联系：从定义入手看区别，一个是年度内的总体计划，一个是具体到月、周、日、时的落实计划。
安排进度计划的方式：把企业全年生产任务按品种、规格、数量具体地按季、按月进行分配。
不同生产进度安排方式优缺点比较：（P104）
均衡安排：用库存来调节季节性销量变动，
变动安排：生产随市场需求量的变动而变动，因此库存较少；
折衷安排：介于上述两种方式之间。
期量标准的概念：为制造对象（产品及零部件）在生产期限及数量方面规定的标准数据，它决定了生产过程各环节之间在生产数量和期限之间的衔接，保证了生产过程的连续性和均衡性，是编制生产作业计划的重要依据。
1）批量的概念：相同产品（或零件）一次投入和出产的数量。批量可用经济批量计算公式求出。经济批量是指年设备调整费用与年库存保管费用之和最小时的批量。
总费用= 年库存保管费用 + 年设备调整费用
= （Q/2）·C + A·（N/Q）
可见，批量越大，年库存保管费用越大，但年设备调整费用越小。所以应该从全局出发，寻求一个最合理的批量，使总费用最小。
经济批量Q=
其中：N为年产量；
A为一次设备调整费用
C为单件产品的年平均保管费用
例．见书P126页案例分析题（一）。
2）生产间隔期的概念：指相邻两批产品（或零件）投入的时间间隔或产出的时间间隔。生产间隔期=批量/平均日产量
3）生产提前期的概念：指产品在各工艺阶段投入产出的时间与成品出产时间相比所要提前的时间，分为投入提前期和出产提前期。它是按照反工艺顺序逐个车间制定的。当前后车间生产批量相等的情况下，投入提前期和出产提前期分别用下列公式求得：
车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期
车间出产提前期=后车间投入提前期+车间之间保险期
4）在制品定额的概念：指在一定的技术组织条件下，各生产环节上为了保证生产衔接所必需的、最低限度的在制品储备量。
确定批量、提前期、在制品定额的基本方法或思路：不同的生产类型，其期量标准不一样，因此编制生产作业计划的方法也不一样：
1）大量大批生产的期量标准有节拍、流水线工作指示图表、在制品定额。大量流水线条件下，在制品定额分为流水线内部在制品定额和流水线之间的在制品定额。供需流水线的节拍相等时，流水线之间的在制品只包括运输、保险在制品，节拍不等时，包括周转在制品和保险在制品。
大量大批生产企业采用在制品定额法编制生产作业计划。其公式见P105。
2）成批生产的期量标准有：批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、提前期。成批生产企业采用提前期法（累计编号法）编制生产作业计划。即从年初或从开始生产这种产品起，依成品生产的先后顺序，为每一件产品编上一个累号，累计号越接近投入阶段，其累计编号越大。在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计号数，同成品出产累计号数相比，相关的号数即为提前量。提前量的大小同产品的提前期成正比，其关系式如下：提前量=提前期×平均日产量
3）单件小批生产的期量标准有生产周期、提前期。这类型企业一般采用生产周期法和网络计划技术来编制生产作业计划。
注：主要掌握各类型企业的期量标准和编制作业计划分别采用的方法。
例：成批生产类型企业在编制生产作业计划时，一般采用（ ）
A．生产周期法
B． 累计编号法
C．提前期法
D．在制品定额法
E． 看板管理
答BC。
八、现代计划方法1：滚动计划法
滚动计划法：把计划期按季、月、旬分成若干段时间间隔，即滚动间隔期，最先执行最近的时间段的计划，然后随着执行的进度，依次在下一个滚动间隔期到来之前根据企业内外部条件的变化对原订计划进行修订、调整，不断向后延伸，往复进行，使静态的固定计划变成动态的渐进计划。
优点：（需熟悉）三个解决：
1）解决了各阶段计划的衔接问题；
2）解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾；
3）解决了生产活动灵活适应市场需求的问题，使产供销密切结合。
注意：大批量生产企业生产较稳定，所以宜采用较长滚动间隔期；而单件小批生产企业生产不太稳定，所以间隔期可较短。
九、现代计划方法2——网络计划法：是利用网络图对一复杂件生产或某一大型工程活动进行全面计划的技术。
需掌握：网络图的阅读与分析P106
网络图：作业活动+结点+线路。见P106图4-3-1
其中：
活动用箭线表示，箭线上侧写活动名称（A），下侧写活动需要的时间（2天）。其中虚活动用虚箭线表示，它不消耗资源不占用时间，仅反映一种逻辑关系。
结点用圆圈表示，代表某项活动的开始或完成，它不消耗资源和时间，但需要编号，编号的原则是箭尾结点小于箭头结点。如C活动的开始结点是7，结束结点是9，不可能开始编为9，结束则是7。
线路是指从网络的始点开始，顺着箭线的方向，中间经过相互连接的结点和箭线，到网络终点为止的一条连线。（整个网络应只有一个始点和终点）在所有线路中，总作业时间最长的线路就是关键线路，它决定整个项目的完工时间。
各种网络时间参数的计算方法：
1） 结点时间
结点最早开始时间：由于只是表示紧前活动的完成和紧后活动开始的瞬间，所以，同一结点的最早开始时间就是最早完成时间，用ET表示。ET的计算方法是从网络始点（网络始点的最早开始时间通常设为零）开始，顺着箭线的方向自左向右沿不同线路加总各线路上的活动时间直至该结点，取其中最大的一个时间值即可。“前进、加法、取大”。
比如，图4-3-1中的ET（7）=Max{2+0, 3+0}=3
因为通往⑦这个结点线路只有两条：①——③——⑦
①——⑤——⑦
经过的活动分别是A和B，A需要2天，B需要3天，始点最早开始时间为0。
结点最迟完成时间：同一结点的最迟完成时间就是最迟开始时间，用LT表示。LT的计算方法是从网络终点（终点的最迟完成时间等于其最早完成时间）开始，逆着箭线的方向自右向左沿不同线路减各线路上的活动时间直至该结点，取其中最小的一个时间值即可。“后退、减法、取小”。
比如：图4-3-1中的LT（11）=Min{28-5-6-2 , 28-5-6-7}=Min{15, 10}=10
因为从终点到11这一结点，有两条线路，
分别经过活动J—I—G 5+6+2=13天
J—I—H 5+6+7=18天。
2）活动时间(i和j表示一项活动连接的前后结点)
各活动的最早开始时间，用ES表示，ES（i,j）=ET(i).
最早结束时间，用EF表示，EF（i,j）= ES（i,j）+T(i,j)
最迟结束时间，用LF表示，LF（i,j）=LT(j)
最迟开始时间，用LS表示，LF（i,j）-T(i,j)
例见书P108页。
3) 线路时间：
从网络始点到终点存在多条连接着各活动的线路，把线路上的各活动时间加
总，就得到线路时间，其中线路时间最长的那条线路就是关键线路。
如P108图4-3-2的1-3-13-17-19-20这条线路的时间为：
A（2天）+E（5天）+G（2天）+I（6天）+J（5天）=20天。
4）时差：
活动从最早开始时间到最迟开始时间之间可推迟的最大延迟时间。它表明某项工作可以利用的机动时间，因此也叫松弛时间、宽裕时间。实际中常用活动总时差这一概念，它是指在不影响其紧后活动最迟开始时间的前提下，活动可以推迟开始的一段时间，用S（i，j）表示。
S(i,j) = LS - ES
= LF - EF
= LT(j) - ET(i) - T(i,j)
注意：用活动时间和结点时间计算时差的不同之处。
例：在网络计划中，假如某一作业的最早开始时间为5天，最迟结束时间为
10天，作业时间为2天，则该作业的时差为（）
A．2天
B． 3天
C．5天
D．8天
解：作业的最早开始时间=结点最早开始时间ET，
作业的最迟结束时间=结点最迟完成时间LT，
所以，可采用总时差计算的第三个公式即LT-ET-T=10-5-2=3天
答案：选B。
注：除了上述的最长线路确定关键线路以外，用时差法即把时差为零的活动连接起来的可行线路也可找出关键线路。
所以，在网络图中，关键线路所连接的各作业是关键作业、作业时差为零的作业。
网络计划的优化：P109
时间优化的思路：1、变顺序作业安排为平行作业安排（统筹安排），
2、缩短关键作业的作业时间
资源优化的思路：优先保证关键工作和时差较小工作的资源需求，充分利用时差，对有时差的工作调整其起始时间，错开工作时间，使资源利用平衡。
时间-费用优化的基本思路：整个工程总费用包括直接费用和间接费用，前者会随着工期的缩短而增加，后者则会随着工期的缩短而减少。所以，如果赶工一天需增加的直接费用小于节约一天工期所节约的间接费用，就能通过赶工来缩短工程周期，节约总费用，实现时间-费用的优化。
例：在网络计划技术中，计算和利用时差有非常重要的作用，包括（ ）
A．它是决策关键线路的依据
B． 为时间及时间-费用优化提供了依据
C．为资源优化提供了依据
D．为改变网络结构提供了依据
E． 可以缩短作业
答ABC
十、质量、质量控制与质量改进
需掌握：
（一） 质量与全面质量管理的概念：（P110）
注意两点：1、质量概念中注意“实体”不仅指产品，而且还包括活动及其过程、组织、体系或人，甚至可以是这几项的任何组合。
由于产品是活动或过程的结果，因此产品质量需要过程质量来保证，过程质量需要工作质量、要素质量来保证。
2、全面质量管理中的“全面”主要体现在全员参与，受益者包括企业所有成员、顾客以及社会等方面。最高管理者强有力而持续的领导和组织内所有成员的教育和培训是全面质量管理取得成功的两个必要条件。
ISO9000系列标准的三种模式及其选择时要考虑的因素：
ISO9001强调对设计质量的控制，所以选择时要考虑设计过程的复杂性、设计的成熟性，
ISO9002强调保证在生产和安装阶段符合规定要求，所以选择时要考虑生产过程的复杂性，产品或服务的特性，
ISO9003强调检验把关，需考虑产品或服务的安全性和经济性。
（二）质量控制与改进方法：
需掌握：
直方图法：直方图的绘制及其分析，包括图形型态分析、与公差比较分析、工序能力指数分析：
首先，绘制直方图，横轴表示组中值Xi，纵轴表示每组的发生的次数或频数fi，若画出的图形是中间高两头低则表明属正态分布型，是正常的分布，否则，就属异常型，需要分析原因。这部分要求能够计算分布中心与标准差. 分布中心的计算公式和标准差公式见书P111。
标准差计算示例：见书P124页第19题。
解：3×[300/100-（8/100）2]1/2=5.19
其次，比较分布中心与公差中心（技术标准）是否相等，若相等说明二者重合，用公差中心T/6S，就可计算工序能力指数CP=（公差上限Tu-公差下限TL）/6S，若不相等，说明二者存在偏离，则应该计算另一工序能力指数CPK，公式见书上112页。
公差中心=（公差上限+公差下限）/2
例如，P112例中外径尺寸为8 –0.1-0。05，则其上限就是8-0.05=7.95
下限就是8-0.1=7.90
若已知尺寸为8-0。1+0。05，则其上限就是8+0.05=8.05,下限不变。
最后，根据计算出的工序能力指数判断工序能力是否充足，即质量保证能力是否足够。判断标准见P112页表4-4-3。这张表中，应主要记住几个关键的分界点数据：1.67,1.33,1.00,0.67。
例见书P124页第22题。
解: 公差上限=120+0.1=120.1
公差下限=120-0.1=119.9
公差中心=(120.1+119.9)/2=120与题中已各分布中心一致,
所以其工序能力指数CP=（公差上限Tu-公差下限TL）/6S
=(120.1-119.9)/(6×0.05)
=0.67
控制图法：控制图的绘制及分析，包括控制图中心线、上下控制线的确定及几种有缺陷的点子分布状态：
以
其次，根据平均值再分别计算X的中心线和上下控制线、R图的中心线和上下控制线，计算公式参照P113。（注：该页表4-4-4即控制图系数表不用背，一般题目都会已知。）
接着，根据计算数据画出控制图，横轴代表各组号或样本号，纵轴表示各组X平均值和各组极值，同时还应画出各自的上、下控制线。
最后，观察分析控制图上的点以判断工序是否处于控制状态：当控制图同时满足下列两个条件时，生产过程就处于控制状态，即无系统因素影响：
其一，点没有越出控制界限（即上、下控制线构成的界限）。
其二，点在控制界限内的排列没有如下的缺陷：
a. 在中心线一侧连续出现7个点
b. 连续11个点中至少有10个点在同一侧
c. 点虽然在中心线两侧排列，但连续7点上升或下降
d. 连续3点中，至少2点在上方或下方的2倍标准差横线以外出现
e. 呈周期性波动。
例见书P127案例分析题(二)
主控制图上限=10.0007+0.1356×0.58=10.080
R控制图上限=2.115×0.1356=0.2868
需了解：直方图的异常型态
质量控制和质量改进的一般方法——6西格玛法P116页（未见相关习题）。
十一、设备故障控制
设备故障是指设备系统或零部件在使用中丧失或降低其规定功能的事件和现象。可分为渐发性故障和突发性故障。
设备的故障率随时间的变化大致分为三个阶段：早期由于设计、制造上的缺陷或使用不当造成故障率很高；当设备进入偶发故障期，故障率则大致处于稳定状态，设备处于最佳状态，故障率最低；耗损故障期（设备使用后期），由于磨损、老化等原因故障率又开始上升。因此，总体上看，设备故障率曲线呈“浴盆”状，两头高，中间低且平稳。
故障控制的过程包括故障记录、故障统计、故障分析和故障排除，其中要求重点掌握和熟悉故障分析与故障排除。
故障分析的重点是故障原因、发生规律，研究减少和消除故障的对策（包括技术对策、管理对策和教育对策）。
故障排除：包括设备润滑、调整、小修、中修、大修和项修等等。
