试目的：要求在掌握经营战略的含义、特征、构成及管理过程的基础上，具备一定的战略分析、战略制定和战略实施的基础知识和能力。
往年所占分值：共7-8题，占10分。
一、经营战略的理论知识
1．经营战略的含义和特征
经营战略的含义：指企业为了在竞争中发展，根据自己的内部资源条件和外部环境所进行的一系列带有全局性和长远性的谋划和方略。
要理解经营战略的含义，必须和它的6个特征相结合：
全局性：战略的控制对象是企业整体发展；
长远性：着眼于未来，时间跨度长
风险性：未来充满不确定性，所有具有风险
纲领性：是概括性指导性的粗线条设计
竞争性：目的是为了“胜出“
观念性：指战略的导向，即需要正确的观念作指导，客观认识世界。
2．经营战略五大构成要素
1）公司远景：即企业使命，包括企业经营哲学（企业理念）和企业宗旨两方面内容。
2）目标与目的：战略目标是多元化的，有利润目标、发展目标、竞争目标、职工福利目标和社会责任目标5种。
3）资源（有形和无形的）：关键要素。是企业间相互区别的主要标志，因此是战略的本质和企业持续竞争优势的源泉。
4）业务：指企业所处的产业领域。
5）组织：指企业组织结构与管理体制。
3．经营战略体系的三层构成：（参见P5图1-1-2）
1．公司层战略：是企业总体的、最高层次战略，主要确定企业的经营范围和每一种业务的地位。
2．业务层战略：主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，所以也称为竞争战略。多元化经营的大型企业的子公司、事业部制定的战略均属这一层次，
3．职能战略：是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略，如营销战略、生产战略等。
业务层与职能层的关系：每一个业务层都有相应的较齐全的职能战略。
4．经营战略管理是企业基于内外部环境分析，确定战略目标，并将目标付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的动态过程。经营战略管理是企业高层管理人员最重要的职责。
战略管理的全过程可分为三大步骤：战略分析、战略制定、战略实施与控制
其中战略分析最重要，战略分析中的产业竞争结构分析框架、价值链分析、企业核心能力分析（其概念和特征）又是重中之重。
战略实施应做好三方面工作：战略方案时间上和空间上的分解；编制行动计划；调整组织结构适应战略。
战略控制的含义与控制标准：将执行中实际表现与预期的战略目标进行比较，如果二者有明显的偏差，就应当采取有效的措施来纠正偏差。战略控制必须以战略目标为控制标准。当出现偏差时，就需要战略调整。战略调整的思路：局部调整和总体战略调整，前者可由执行部门进行，后者则一般由综合部门提出调整方案并交企业领导层研究决定。
上述基础理论知识的运用体现在以下几方面：
二、公司总体战略的三种类型：
（各自的优缺点、适用条件、实施途径、所举例子都应掌握）
相对于不同时间段上的企业自身来划分例：企业为扭转财务危机，进行在批裁员，并减少广告和其他促销支出而实施的是（）
A．抽资转向战略
B． 调整性战略
C．放弃型战略
D．集中化战略
公司总体战略选择方法
1）．BCG矩阵法：
市场占有率越高，意味着可以带来较多的利润和现金；
市场增长率越高，表明行业的资金投入要越大才行。所以，
金牛业务是整个企业的支撑，可实行稳定型战略
吉星业务对资金需求大，可实行扩张型战略
问号业务现金流入较少，对资金需求却很大，可出售一些，可转变一些为吉星业务
瘦狗业务既不能产生现金也无需追加投入，保实行收缩型战略
2）麦肯锡矩阵：类似于BCG矩阵，只是它用行业的吸引力代替了市场增长率，用企业的竞争力代替了市场占有率，分为高中低三等，用矩阵确定不同的战略业务单位。P17页。
三．业务层竞争战略的类型
波特在产业竞争结构分析框架的基础上，提出了三种一般竞争战略：相对于同一产业中的竞争对手来划分。
成本领先战略：指企业打算成为产业中的低成本生产商。（实施途径与优缺点）
差异化战略：企业寻求在产业中与众不同，标新立异的战略。（实施差异化战略的条件和优缺点。P18。）
集中化战略：（注意：集中型战略是公司总体战略）也称目标集聚战略：指将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本优势或差异化优势的战略。如果说寻求的是在目标市场上的成本领先优势，它实施的就是成本集聚战略；如果追求的是在目标市场上与众不同的技术领先优势，它实施的则是歧异集聚战略。可见，集中化战略实际上是前两种战略类型的一种具体的、特殊的表现形式，所不同的只是所追求的市场范围大小的不同，前两者寻求在整个行业市场范围内的成本领先或差异化，而集中化战略则是在较狭窄的某一特定目标市场范围内的成本领先或差异化，适合中小企业采用。
例：比较适合中小企业采用的竞争战略是（）
A．差异化战略
B． 集中型战略
C．集中化战略
D．成本领先战略
四、国际化经营战略
1．进入国际市场的五种战略：
1）出口战略：是进入国际市场的初始方式，包括间接出口（通过本国中间商）和直接出口（直接与国外市场的代理商或经销商合作）两种。
2） 约式进入战略：指通过许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议等安排，向目标市场国的企业转移无形资产，获取稳定收益，实现海外市场扩张的战略。比较适合中小企业或餐饮、药店、旅馆等行业企业。
3） 电子商务：现代信息技术为载体，通过Internet服务器，实现国内外供需双方的直接沟通和交易。
其特点是：跨越时空，低交易费用，有效率快节奏。
4） 国际战略联盟：指来自不同国家的两个或两个以上的企业建立的战略联盟，它可以涉及到从研发到销售的任何价值链活动。具有优势互补、资源共享、风险共担和利益共享等特点。
类型：按组织形式的不同分为国际合资公司和国际合作企业，二者区别是：前者合作的依据是股权关系，后者合作的依据是契约性的合作协议。
按价值链环节的不同分为研发联盟、生产联盟、供应-生产联盟等。
按联盟实体所在地不同分为内向型和外向型联盟。
其中，发展中国家与发达国家存在一种特殊的联盟形式，即贴牌生产。指从事生产加工的一方根据OEM订单要求生产产品，在规定时间内交付委托方，然后，委托方在这些产品上贴上自己的商标并通过自己的销售渠道销售给顾客。如格兰仕微波炉。实际上是生产方与销售方的战略联盟。
动因：获取当地合作伙伴的市场知识、理解当地政府规定、分担经营分险、其享技术或其他战略资源、实现规模经济。
5）直接投资（战略好处见书P23页）。
2．本土化战略的含义与构成
本土化指跨国公司进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地物色的经济实体的发展战略。生产、营销、管理、人事等要素都可能当地化。
本土化战略体系的构成：（P25，细读）
从低到高，依次是生产制造的本土化，人力资源的本土化，产品研发的本土化，营销管理的本土化，资本运营的本土化。
例：海外公司在当地获取竞争优势和可持续发展能力的根本源泉是（A）
A．产品研发的本土化
B． 人力资源的本土化
C． 生产制造的本土化
D． 资本运营的本土化
企业组织结构与组织机构
考试目的：掌握企业组织结构设计和公司组织机构运作所涉及的基本原理和方法，以及跨国公司组织结构等。
往年所占分值：共4题，5-6分。
一、组织结构
1．企业组织结构的概念：是指企业全体员工实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。这一概念注意要与组织机构相区别，组织结构是指企业整体而言，而组织机构一般主要指企业高层管理结构。
2．组织结构设计的影响因素：
（1） 企业制度（个人、合伙、公司制）是决定组织制度的首要因素。其中，公司制企业部门设置较多，因此其管理层次较复杂。
（2） 企业外部环境，包括宏观经济、技术、文化和企业所处的竞争环境等。
最重要的是企业环境的不确定性的涵义及其分类：不确定性主要通过两个因素反映，一个是环境的复杂性，另一个是环境的稳定性。这两个因素在同一矩阵中进行不同组合，即形成企业环境的四种不确定性类型：如书上P33表2-1-1所示。
对环境不确定性的组织设计对策：见书P34表2-1-2。具体有增加企业的职能部门数，加强管理中的综合协调职能，增加组织结构的柔性，强化计划、预测职能。两条基本的通用原则：
A．环境越不稳定，越需要柔性结构，反之则需刚性结构；
B．环境越复杂越需要综合任务与计划导向，部门设置也因而越多。
（3） 企业经营战略：战略对组织结构的影响根据企业经营的实践主要表现在以下三方面：
二、管理幅度与管理层次
1． 理幅度的概念：管理幅度指管理者所管辖的下属人员或部门的数目，管辖人员多，称管理幅度宽，反之称管理幅度窄。
2． 管理幅度的影响因素和设计方法：
影响因素包括：工作性质，下属工作性质相似，管理幅度可宽；
工作能力，下属工作能力强，管理幅度可宽；
授权程度，授权越多，幅度越宽；
协调控制，协调控制体系越完善，幅度越宽；
空间分布：下属空间分布相似性小，管理幅度不宜过宽。
设计方法：经验统计法、变量测定法
3．管理层次的概念：指组织内纵向管理系统所划分的等级，可分为基层、中层和高层。基层管理者承担控制职能，中层管理者承担承上启下职能，高层管理者承担决策性的职能。
管理幅度与管理层次的关系：
首先，在组织规模给定的情况下，管理幅度越宽，管理层次越少；
其次，组织层次不同，其管理幅度也不尽相同，基层组织的管理幅度往往较宽，高层的相对较窄。
管理层次的影响因素包括组织规模，规模大，层次较多；
内部沟通，沟通强，层次可少；
组织变革，变革慢，层次少；
组织效率：层次多会降低组织效率；
管理层次设计：按照管理幅度和管理层次的反比关系，可推算出组织中管理层次的大致安排。例子见书P42页。
4．授权的涵义：上级对下级规定职权，使其在一定监督下有相当一的自主权和行动权。注意：授权 ¹ 授责
5．集权和分权的概念：集中组织职权到较高的管理层次是集权，分权表示分散职权到整个组织中。注意这是一对相对性的概念。
6．委员会组织的概念：是指由集体来进行讨论、提出建议、作出决策的一种组织形式。比如，董事会就是一种委员会组织。小型委员会5-6人为宜，大型的以十五六人为宜。
例：大型委员会组织以（）人为宜。
A．7-8人
B．5-6人
C．9-10人
A．10人以上
三、公司产权关系与组织机构
1．财产权能分离的概念：所有权和经营权（占有、支配、使用权）分属不同的经济主体。企业财产权能分离的高级形式是公司的财产权能分离，它指公司原始所有权、法人产权和经营权三者的相互分离。其中，
原始所有权是出资人（股东）对投入资本的终极所有权，主要表现为股权。股东一旦出资入股，不得退股或抽走资本。
法人产权指公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和转让权，主要表现为对公司财产的实际控制权，保证公司资产不论由谁投资，一旦形成公司资产投入运营，其产权就归属于公司，而原来的出资者就与现实资产的运营脱离了关系。公司法人产权集中于董事会。
经营权是对公司财产占有、使用和依法处分的权利。与法人产权相比，不包括收益权。另外，经营权中的财产处分权也受到限制，一般说来，经营无权自主处理公司资产。职业经理人拥有经营权。
2．公司董事会与经理的关系：控制与反控制。董事会的控制体现在对经理任免、监督，而由于行为目标上的差异性，经理们很可能用自己的实力对来自董事会的控制进行反控制。
注意“看守型”董事会、“包办型”董事会、“分工型”董事会的特点。
3．公司组织机构决策的特点：公司组织机构是指公司的最高领导层，所以高层管理活动的性质决定了组织机构的决策具有战略性、非程序性和风险性三大特征。公司组织机构监控的内容包括财务监控（保护财产和保证会计信息质量）、管理监控、审计监控。注意三者之间的联系：管理监控范围最广，审计监控是对会计监控和管理监控的监控。
4．公司治理的概念：狭义：股东对经营者的监督与制衡机制，通过公司治理结构所进行的内部治理。
广义：涉及公司所有利益相关者，包括股东、债权人、雇员、政府和社会等，通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的关系，以保证公司决策的科学化。
四、跨国公司的组织结构
1．跨国公司的主要特征表现为：是“国际化”了的企业；对外直接投资是其向外扩张的主要手段；着眼于全球，进行全球战略部署，内部则实行集中决策、统一指挥、相互配合；把主要的全能研究机构设在母公司所在国内，以保持自己较长时间的技术领先地位。
2．组织结构一般是母子公司结构。其中母公司是指通过掌握其他公司一定比例的股票或资产，从而能实际控制其营业活动的公司。受其控制的公司就是子公司。母公司和子公司都具有法人资格，可依公司法成立，并受其保护和约束。
注意子公司与分公司的区别：虽然都受母公司控制，但子公司是独立的法人组织，分公司则在法律和经济上都没有独立性。
17．母子公司结构的组成和类型
母公司与子公司是控制与被控制的关系，这种关系主要是通过股权拥有来建立的。按照母公司在其子公司中占有的股份即股权拥有量的多少可把母子公司结构分为以下四种：
全部拥有，股权在95%—100%
多数拥有，股权在51%—94%
对等拥有，股权为50%
少数拥有，股权在49%以下。
其中，股份全部由母公司拥有的子公司称为全资子公司，母公司持股到控股程度的子公司称为控股子公司，母公司持股未达到控股程度的子公司称为参股子公司。
