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第七章 人力资源规划与薪酬管理
1、人力资源规划：指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学的预测与分析企业在不断变化得环境中人力资源的需求和供给状况，在企业的发展战略、目标和任务在数量、质量和结构等方面保持动态平衡的过程。
2、人力资源内容：1按规划时间长短：短期1年以内—中期1-5年---长期5年以上。2按规划的性质：总体规划—人员补充计划—人员使用计划—人员接续升迁计划—人员培训开发计划—薪酬激励计划—劳动关系计划---退休解聘计划。
3、人力资源需求预测：以企业的战略目标和工作任务为出发点，对企业未来某个时期的需求数量、质量和结构进行估计的活动。影响因素：1生产经营任务2职位空缺3变革4进入新市场5财务资源对人力资源的约束。
4、人力资源需求的预测方法：1管理人员判断法：工作中的经验和直觉考虑，自下而上。主观，适用于短期 2德尔菲法 20人专家判断，主观 3 转换比率法：根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源的方法，关键点：找出企业业务增量与人力资源增量和企业主体人员与辅助人员的比例关系，由此推断各类人员的需用量 4 一元回归分析法 y=a+bx
5、人力资源供给的预测方法：记：人管马 1人员核查法：数一数，是一种静态方法，适用于短期预测。2管理人员接续计划法 流入与流出量进行估计，适用于管理人员和工程技术人员。3马尔科夫模型法：2个职务的变动规律，推测未来岗位人员状况。
6、绩效的特点：记 2多1变，1多因性 2多维性3变动性。绩效考核的功能：1管理功能 2激励功能 3学习和导向功能 4沟通功能 5监控功能 6增进绩效功能
7、绩效考核主要包括工作业绩、工作能力、工作态度三个考核内容的范围。绩效考核的标准是在数量和质量方面的要求，在应用中须注意1使用量化标准 2必须具有可变性 3标准必须适度。
8、绩效考核的步骤：1准备阶段：选择考核者、明确考核标准、确定考核方法。2实施阶段：①绩效沟通 贯穿于绩效考核的整个周期内和整个过程中②绩效考核评价，主体包括上级、同事、下级、本人和客户。绩效考核导致的误差和错误原因：晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应、偏见效应。
9、绩效考核的方法：1民主测评，个人述职报告 2书面鉴定法，书面文字 3关键事件法，具体事件 4比较法，①直接排序法②交替排序法③一一对比法 5量表法①评级量表法②行为锚定评级法 6平衡记分卡，财务 顾客 内部流程角度 学习与成长角度。7关键绩效指标法，建立KPI指标体系2条主线，按组织结构分解，目标----手段，按主要流程分解，目标责任法。 8目标管理法，共同目标，共同奋斗，比学赶帮超。
10、薪酬的功能：1对薪酬员工的功能：保障、激励、调节功能2对企业的功能：增殖、改善用人活动功效、协调企业内部关系，塑造企业文化的功能、促进改革和发展的功能。3对社会的功能：影响社会稳定，调节人们择业和就业流向。
11、影响企业薪酬制度的因素：1外在因素：劳动力与人才市场、地区和行业特点惯例、地区生活水平、法律法规;2内在因素：企业业务性质与内容、经营状况和财力、管理哲学与文化、员工自身差别。
12、薪酬调查和职位等级的建立是为企业基本薪酬制度设计的前提，2015年新增。1、薪酬调查的实施：步骤：选择需要调查的职位---确定调查范围---确定调查项目---进行实际调查---调查结果分析。2、薪酬等级的建立，将全部职位划分6个职位等级，每个职位等级对应的点值变动幅度为100，薪酬区间指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。
最高值=区间中值*(1+薪酬浮动率)
最低值=区间中值*(1-薪酬浮动率)
确定薪酬浮动率的因素：1薪酬的支付能力2各级薪酬等级自身价值3等级之间的价值差异4等级的重叠比率。
13、宽带型薪酬结构：15年新增。指对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有少量的薪酬等级和比较宽的薪酬变动范围，达到200%--300%，传统的40%---50%。
14、宽带型薪酬结构作用：1支撑扁平型组织机构的运行 2重视员工个人技能的增长和能力提高 3促进职位轮换与调整 4适应劳动力市场的供求变化 5管理人员和人力资源人员的角色转变 6促进薪酬管理水平的提高
15、激励薪金制度：1奖金制度的设计：(1绩效奖金2建议奖金3特殊贡献奖4节约奖金)、2员工持股制度的设计 3员工分红制度的设计。
16、员工福利构成：1安全福利。2保险福利，如工伤。3各种津贴，如交通、住房津贴 4带薪休假，如节假日，公休5其他福利，如班车、食堂。
17、非经济性薪酬：主要是心理的愉悦感，包括工作、工作环境、企业文化。
