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第六章 技术创新管理
第二节 技术创新组织与管理
一、技术创新与企业组织结构的互动
| 组织类型 | 技术状况 | 组织优点 | 组织缺点 | 适应企业类型 | 适应的技术创新 |
| 直线制 | 简单 技术 | 1、命令统一 2、职责明确 3、组织稳定 |
1、缺乏横向联系 2、权利过分集中 3、变化反应慢 |
小型企业 简单环境 | 工艺创新 |
| 事业 部制 | 复杂 技术 | 1、利于回避风险 2、利于内部控制 3、利于内部竞争 4、利于专业管理 |
1、管理人员多 2、内部合作沟通差 3、资源利用效率低 |
大中型、特大型企业 | 产品创新 |
| 矩阵制 | 高新 技术 | 1、密切配合 2、反应灵敏 3、节约资源 4、有效工作 |
1、双重性领导 2、素质要求高 3、组织不稳定 |
协作性组织 复杂性组织 | 产品创新 工艺创新 |
(一)技术创新与直线制
直线制是最早、最简单的组织形式
(二)技术创新与事业部制
分为地区事业部制和产品事业部制
(三)技术创新与矩阵组织结构
又称规划——目标组织结构，在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。独特之处在于事业部制和直线职能制组织结构特征同时实现。
二、企业内部的技术创新组织模式
(一)内企业家
指企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并且可以利用企业的现有条件，如资金设备等。
内企业家与企业家是有差别的，根本不同在于，内企业家的活动局限在企业内部，其行动受到企业的规定、政策和制度以及其他因素的限制。
(二)技术创新小组
指为完成某一创新项目临时从各部门抽调若干专业人员而成立的一种创新组织。
①组织成员少，但工作效率高
②组织成员完成一定任务后，就随之解散
③是一个开放性小组，随着项目的需要增加或减少成员
④创新小组自主决定工作方式
⑤组织形式是典型的简单的矩阵式结构
⑥工作中的协作与合作关系，多为扁平式
(三)新事业发展部
企业单独设立的组织形式，是独立于现有企业运行体系之外的分权组织。
(四)企业技术中心
也称技术研发中心或企业科技中心，是企业特别是大中型企业实施高度集中管理的科技开发组织，在本企业的科技开发活动中，起着主导和牵头的作用，具有权威性，处于核心和中心地位。主要职责：
①开展有市场的储备性研究
②开展重大产品和关键技术的研究开发，对引进的新技术进行消化吸收，并进行二次开发
③将科技成果转化为生产技术和商品的中间试验
⑤积极推进国内外技术交流合作
三、企业外部的技术创新组织模式
(一)产、学、研联盟
1、高等院校、科研机构把科技成果(包括联合开发的成果)有偿转让给企业
两类形式：工程承包、技术生产联合体
2、高等院校或科研机构和企业组建共担风险的技术经济组织(最主要形式)
主要特点：共同经营、共担风险、共享利润
3、高等院校、科研机构自办企业或将两个以上产学研单位重组为一个规模更大、结构更合理、功能更加全面的法人单位。
例如：北大方正电脑、清华同方
(二)企业政府模式
1、政府承担大部分技术所需的资金，企业组织人才，技术创新成果归政府所有
例如：基础设施建设，铁路、公路、水库、核电站等
2、政府投资，企业组织人才，进行技术开发，开发出来的先进技术转卖给企业
3、政府帮助企业技术创新融资
(三)企业联盟
指两个或两个以上对等经济实体，为了共同的战略目标，通过各种协议而结成的利益共享，风险共担，要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织体。主要形式是技术联盟。主要特点：
1、目标产品性2、优势性3、动态性4、连接的虚拟性5、组织的柔性6、结构的扁平性
| 模式类型 | 联盟 核心 | 联盟伙伴 | 协调机制 | 适用情形 |
| 星形模式 | 联盟核心盟主 | 相对固定的伙伴（如供应商） | 由盟主负责协调和冲突仲裁 | 垂直供应链（如耐克模式） |
| 平行模式 | 无盟主无核心 | 伙伴地位平等独立 | 自发性协调 | 适用于某一市场机会的产品联合开发以及长远合作 |
| 联邦模式 | 核心团队 | 外围伙伴与核心伙伴间的关系一般是技术外包或标准件供应关系 | 联盟协调委员会ASC | 高新技术产品的快速联合开发 |
四、企业R&D(研发)管理
(一)R&D管理战略
R&D由过程管理转变为战略管理，必须与企业发展战略联系在一起，必须与企业的发展战略保持高度的一致。
(二)R&D人员的选择与激励
1、主要人员：创新思想家、技术看门人、市场看门人、项目拥护人、项目管理者和项目协调者。
2、绩效评估：计划完成进度、项目完成质量、出勤率和团队协作精神
3、激励：精神激励和物质激励，以及奖励股权、股权出售、技术折让等
(三)R&D项目管理
对研究开发实行项目管理，是目前的一种通行做法，有利于资源的优化与筛选，有利于研发项目在更高的水准上进行。
1、概念阶段，提出并论证项目是否可行。将有价值的需求策划成项目，将价值不大的项目及时中止
2、开发阶段，对可行项目做好开工前的人、财、物以及软硬件准备，对项目进行总体策划
3、实施阶段，是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大，资源消耗最多的阶段。这个阶段的管理重点是指导、监督、预测和控制
4、结束阶段，项目结束，最终产品成型
(四)绩效管理
绩效指标涵盖效率、质量、柔性、创新。
