（2）行为塑造与行为矫正
行为塑造是指采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程；而行为矫正是指采用有规律的、循序渐进的方式使我们不期望看到的行为减少并最终消失的过程。
①行为塑造和矫正的方法主要有四种：
A．正面强化：对做出的行为予以奖励，例如员工提高产量，则给予加薪或晋升。
B．反面强化：因做出了某种行为而不再予以惩罚，例如，如果员工能保持工作场所的整洁，则管理者就停止对他的批评。
C．惩罚：对做出的行为给予批评，例如扣发旷工的员工的奖金。对于员工的各种不良行为，如旷工、违反规章、不服从管理、损坏公物、不完成工作任务等，可采取惩罚而加以消除。惩罚应及时，应同错误性质相关联，应指出为什么给予惩罚。但是，惩罚的效果是有限的，惩罚并未说明什么是对的、值得鼓励的行为。此外，惩罚还会产生副作用，造成恐惧心理，伤害感情，损害上下级关系。
D．消退：对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为被判定为无价值而消退。例如，对员工的建议不予理睬，久而久之员工自然会停止提建议。
②时间组合模式
行为塑造过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式
A．连续强化与间歇强化
连续强化又叫完全强化，即只要所要求的行为出现，就给予强化。例如对于一个经常不按时上班的员工，每次他准时上班，主管就对他进行表扬。间歇强化，又叫部分强化，即不是每次良好行为出现都给予强化，而是间断地强化，但又足以使良好行为得到鼓励而重复出现。研究表明，间歇或不定期强化比完全强化会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。
B．间歇强化的四种形式
定时制：按固定的时间给予一次强化，比如定期发放工资，定期给予奖励。
不定时制：每次给予强化的间隔时间是不固定的，比如随时抽查质量，达标者给予奖励。
定率制：良好的行为达到一定的数量给予一次强化。比如每完成一定工作量，领取一定报酬，也就是计件付酬。
不定率制：给予强化所需达到的良好的行为的数量是不固定的。比如医院规定大夫每加几个夜班就可以休息一天，病人少时加班三天就可以休息，而病人多时加班五天也许还得不到休息。
强化方法的运用对行为塑造的效果有重要影响。比如完全强化对于学习初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。但这种强化会很快导致饱足感，使人对奖励麻木，失去强化效果。而且如果撤销强化，行为会迅速消退。相比之下，部分强化适用于稳定的或常出现的行为。此外，一般说来，变化性的不定时强化比固定化强化效果好。比如员工已经习惯按月领薪水，容易将薪水同时间联系在一起，而不觉得它是对工作绩效的奖励，故而强化作用很弱。
（二）群体心理与行为
1．非正式群体
（1）定义（定义与特点是重点）
群体中除了正式群体外，存在许多非正式的小群体，称为非正式群体。非正式群体是工作环境里的重要组成部分，对员工的生产力和工作满意度有很大的影响。非正式群体是个人、社会关系的网络，是在人际交往中自发产生的，而非正式群体建立和要求的。非正式群体关注的是人及其关系，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。
一个群体中可能有多个非正式群体，因此可以拥有多个非正式领导。一个部门可以有几个成员充当多种类型的非正式领导。例如，组织可能会就工资事宜求助于-位员工，而就娱乐计划求助于另外一位员工，而就技术问题求助于另外一位员工，这些人都可能成为非正式的组织领导。
个体由于担任某个职位而具有的权力称为正式权力，一个人只有在该职位上才拥有这种权力。而非正式的权力属于个人，是由群体成员而并非由经理授予的。通常经理既拥有正式权力，又拥有非正式权力，但管理者往往并不比其他组织成员拥有更多的非正式权力。
（2）非正式群体的优势
非正式群体有许多独特的优势，特别是如果组织凝聚力强，群体成员对公司有较高的忠诚度的时候，非正式群体的益处更易体现，这种优势表现在：
①与正式系统交融在一起共同组成一个更有效的整体系统：正规的计划、政策都是预先制订，有时不能适应环境的发展变化，而自发而又灵活的非正式关系却可以更好地满足某些要求。
②能够缓解管理负担：如果非正式群体协同管理者的工作，则管理者可以省去繁重的监督检查工作，还可以实施分权。
③对经理的支持可以促进协调合作：提高生产率。
④填补经理能力的空白：例如如果经理不擅长计划，员工可以以非正式形式帮助经理完成计划。
⑤会使员工有一种归属感：因而可以提高员工满意度，降低离职率。
⑥员工间相互交流提供了有益的渠道：它帮助员工保持联系，进一步了解工作，理解周围发生的事情。
⑦为员工的情绪宣泄提供了一个安全阀门：通过与他人进行坦诚、友好的讨论，员工可以缓解精神压力。
⑧非正式群体的存在促使经理们计划和行事更加固详：因为经理知道非正式群体会限制其滥用职权，而且如果计划欠周详，可能会被非正式群体否定。
（3）非正式群体的缺陷
非正式群体也存在许多缺陷：
①往往是小道消息的传播渠道：人们常常通过非正式的组织传播流言。
②可能会鼓励员工消极的态度：一个非正式工作群体虽然可以欢迎、接纳并帮助新员工，使新员工感觉良好，但它也可能会抵制、扰乱、排斥其他员工，使他们处于消极的态度。
③往往会抵制变革：群体往往安于现状，而不愿实施变革。例如，如果过去在专制式的管理下群体需要限制它的生卢力，当实行参与式管理后，群体会认为现在依然需要限制生产力，而不愿意进行改变。
④不直接受控于管理者：它可以在管理者控制范围之外进行运作。
⑤会造成员工之间和群体之间的矛盾，给组织带来危害：非正式群体中的矛盾冲突及自私自利会降低工作激情和满意度，导致生产力低下。
⑥造成员工从众的一个重要原因：非正式群体的作用在工人日常生活中占了相当大的比重，非正式群体对员工所施加的强大压力，会使他们遵从已设定的生活规律。
⑦可能引发群体成员的角色冲突：员工可能希望既满足非正式群体的要求，又满足雇主的要求，但这两类要求在一定程度上相互冲突，导致员工的角色冲突。
管理层可以对非正式群体施加影。鼓励非正式群体健康发展，使其发挥积极的作用，避免消极的作用。
2．群体决策
在组织中经常要进行群体决策，因为群体决策往往比-个人决策更为可靠、准确性更高。比如，高层主管们经常要开会共同商讨重大事宜；为了解决某项特殊的问题，常常成立专门的委员会分析研究。随着社会的发展，群体决策的作用和意义越来越被强调。
（1）群体决策与个人决策的比较
①群体决策与个体决策相比有许多优点：（重点）
A．信息全面、完整：群体决策可以收集多个人的意见，利用每个群体成员所拥有的专业知识、技能和经验等资源，综合多人掌握的信息。
B．选择余地大：来自不同背景的人，可以从各自擅长的角度、方面提出，可能的方案，使决策有更多的选择余地。
C．可以降低错误发生率：某些群体成员的决策错误可能被其他成员发现。
E．提高对最终决策的认同感：让更多的人来参与决策，既可以使决策更为稳妥、合理性强，同时也会增加人们对决策认同的可能性，接收并支持决策，促成决策的执行。而且，如果决策的执行人同时也是决策的参与者，可以增加他们的满足感。
F．增加决策的合法性：群体决策符合民主社会的理念，同事，下级甚至上司都愿意接受群体决策。他们感觉由于这类决策建立在集思广益的基础之上，不带有个人偏见，不是独裁的产物。
②群体决策的缺点（重点）
A．耗费时间：群体决策往往要花费较多的时间。．因为集合决策的群体需要时间进行信息交流需要时间，群体表决决策方案也需要时间。因此在需要迅速进行决断时人做出决策更有效。
B．群体压力难以克服：群体中存在着社会压力，这种压力迫使成员屈从多数人的意见。因为通常人们不希望自己被群体拒绝，因而避免发表与多数人不一致的意见，这使得群体决策的优势无法发挥。
C．有时候会有少数人把持的现象产生：即使是群体决策，通常也由一些关键人物主持或操纵。有时极具自信的成员能令人信服地阐述其论点，使其他人不作过多争辩就接受他的论点。如果控制了整个群体决策的大趋势的少部分人能力平庸，则无法产生高质量的决策。
D．责任模糊：由于每个成员都参与了群体决策，因而所有的成员对决策结果共同承担责任，而不是确定的成员承担责任。这实际上会造成责任模糊，导致推诿责任。
③群体决策的效能
群体决策与个体决策相比孰优孰劣；这依赖于评价的标准。如果以决策的准确性为指标，则群体决策有优势。群体决策平均而言高于一般的个体决策，但群体决策并不是好于所有的个体决策，而是比群体中各成员决策的平均水平要好，却常常低于最佳的个体决策。
如果以决策速度为指标，那么群体决策通常更慢。如果以创造性为指标，那么群体决策创造性更好，群体对一些问题经常能提供更多更好的解决方案。
