本章是中级经济师人力资源专业实务中《领导行为》的高频考点，其中7个领导理论最为突出，每年常考题，请大家务必用心学习。
考点一、领导理论
领导概念 | 一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力 |
领导特点 | ①领导必须有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿追求确定的目标；
②领导必须有指导和激励的能力，帮助个体或群体确认目标，并激励他们达到一定目标的过程中起重要作用。领导的影响力主要来源于组织的正式任命。也可以从其他方面获得，如：具有工作相关的专门技能或才能，以此成为影响力的来源。【关键】带领+领导 |
考点二、特质理论
两观点 | ①吉伯：身强力壮、聪明但不过分聪明、外向有支配欲、有良好的调适能力、自信
②斯道格迪尔：对所完成的工作具有责任感；追求目标过程中热情并能够持之以恒；解决问题时用于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好的处理人际关系并能够忍受挫折等。 |
不足 | 忽视了下属的需要、没有指明各种特质之间的相对重要性、忽视了情境因素、没有区分原因和结果 |
考点三、交易型和变革型领导理论
交易型领导理论特征和方法 | ①一致性的奖励，承诺为努力提供奖励，为好绩效提供奖励，赏识成就；
②差错管理（积极型），观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动；
③差错管理（消极型），仅在标准没有满足时进行干涉；
④放任，放弃责任，避免作出决策 |
变革型领导理论特征和方法 | ①魅力：提供任务愿景，潜移默化自豪感，获得尊敬和信任；
②激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图；
③智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题；
④个性化关怀：给予个人关怀，个性化地对待每名员工的培训和建议 |
考点四、魅力型领导理论
概念 | 魅力型领导者指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，使用个性化风格的领导者 |
观点 | ①其追随者认同他们的领导者及其任务；
②魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈归属感；
③当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化；
④会随着情境发生变化；
⑤魅力型领导还考虑到了领导者所处的情境，以及工作任务的性质；
⑥魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄，也有非道德特征。 |
考点五、路径—目标理论
领导行为（4 种） | ①指导式：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序；
②支持型：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求；
③参与式：主动征求并采纳下属的意见；
④成就取向式：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。 |
权变因素（2种） | ①下属控制之外的环境因素：工作结构、正式权力系统、工作团队等；
②下属的个人特征：经验、能力、内外控等。 |
考点六、权变理论
观点 | ①团体绩效的高低取决于领导者与情景因素间是否搭配；
②发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。 |
领导方式 | ①工作取向：领导者主要关心工作；
②人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系 |
情景3维度 | ①领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度；
②工作结构：工作程序化、规范化的程度；
③职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。 |
考点七、领导—成员交换理论
提出者 | 乔治·格雷恩及其同事 |
观点（2 角色） | ①领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分为“圈里人”和“圈外人”；
②对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”困难少，能够感觉到领导者对他们的关心；
③领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情。很少采用正式的领导权威；
④“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估更高；
⑤交换过程是一个互惠过程，领导者为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手改变下属的自我观念，同时，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式；
⑥领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。 |
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